第三章 企业战略经营领域分析 n第一节 企业战略经营领域及其结构 n第二节 确定战略经营领域结构的原则 n第三节 分析企业战略经营领域的方法 C制造业（饮料） 第一节 企业战略经营领域（SBA）及其结构 三个概念（识记） 宗庆后 中国 $216亿 第一节 企业战略经营领域（SBA）及其结构 五个特定： 特定微观环境 特定产品 特定需求 特定竞争 特定战略 一、战略经营领域的概念 SBA的例子 北京吉普车有限公司中国汽车工业的第一家合资企业 u外部环境（宏观）分析：全世界，全中国 政治环境：政局相对稳定，国际相对和平 经济环境：中国改革开放，中国汽车行业在北京地区发展轻 型车的政策，世界性经济危机和萧条，世界汽车行业西方市 场萎缩 市场需求：最初主要为军用（ BJ2020 成为第一代军车，而 后BJ-212广泛地装备解放军部队，并主要用于指挥员乘用车 ） 行业环境：处于幼稚期，产量极少，技术落后 行业中竞争结构：轻型汽车（吉普车结构简单容易制造）： 避开与重型汽车的竞争，与轿车行业展开替代品之间的竞争 一、战略经营领域的概念 SBA的例子 北京吉普车有限公司中国汽车工业的第一家合资企业 u内部环境分析： 企业发展处于上升期 企业技术进步，生产条件改善 世界 世界 汽车行业 中国 中国 汽车行业 北京地区 北京汽车 有限公司 图3-1 特定的微观环境 选择的行业 轻型汽车 吉普车 生产 组装 销售 服务 轿车 重型汽车 公路 运输车 市场 研究 研究 开发 技术 准备 零件 制造 生产 组装 销售 服务 矿山 用车 市场 研究 研究 开发 技术 准备 零件 制造 图 3-2 特定的产品 特定的竞争 高价 北京吉普 夏利 奇瑞 奥迪 标致 宝马 雷克萨斯 速度 舒适 豪华 低价 BJ 202 安全 可靠 越野 目标市场 特定需求 针对购买能力强的越野车需求，避开与各类抵挡轻型车的竞争，也有别于中高档轿车市场 2.步入上海、广州等大城市 3.经营领域转换 u缺乏技术开发能力（R&D），市场开始萎缩、生产陷 入困境 u选择与莱克斯勒合资，增加新定位 u生产梅赛德斯奔驰 第一节 企业战略经营领域（SBA）及其结构 全球化品牌战略阶段（ 2005年 ） 在当地的国家创造自己的品牌 海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海 外贸易公司，全球员工超过7万人。 海尔集团2011年全球营业额￥1509亿，其中出口和海外销售额$55亿。 第二节 确定战略经营领域结构的原则 SBA基本形式环境引力企业实力 明星大大 难点（逆差）大小 奶牛（顺差）小大 瘦狗小小 10% 1 0 难点明星 瘦狗奶牛 销售增长率（行业引力） 与最大竞争对手比较的相对市场占有率 （企业实力） 大 大 小 小 波士顿矩阵 奶牛 瘦狗 明星 难点 强 强 SBA 引力 （寿命周期） 1 2 3 4 5 实力 （企业综合实力 ) 未 来 今 天 投入 成长成熟 衰退 难点 瘦狗 前途暗淡 前途光明 明星 奶牛 强 强 SBA 引力 （寿命周期 ） 1 2 3 4 5 实力 （企业综合实力 ) 第二节 确定战略经营领域结构的原则 二、具体原则（领会） 强 引力 实力 强 引力 实力 强 引力 实力 强 实力 A图B图 C图D图 弱 弱弱 弱 瘦狗 - - - - - - + + - + + + + + 奶牛 - - - - - - 难点 + + - - - - - + + + + + 明星 强引力 实力 经济效益的吉祥半月牙 对于不同象限的SBA，其投入与 收入的关系有以下区别： 第一，明星区的SBA： （投入期、成长期）利润率比较高 企业资产雄厚产出丰厚 但是： 投入期的研究开发、广告宣传费用等， 成长期的生产制造、销售服务费用等都很大 。 该类SBA基本上是投入与收入相抵，没有盈 余。 第二类，难点区的SBA： 行业的利润率比较高，但企业实力不足， 销量有限，收入不抵支撑事业发展所需要的资 金投入，处于亏损状态。 B.企业的投入与收入平衡的原则 企业的基本动机追求盈利 对于不同象限的SBA，其投入与 收入的关系有以下区别： 第三，奶牛区的SBA： 行业的销售增长率低或下降，行业利 润薄。但，企业实力雄厚，产品销量大，收 入多。 在大量弱势企业纷纷退市的形势下， 企业无需大量投资，因此，收入大于支出。 第四类，瘦狗区的SBA： 企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中 处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动 资金占压严重，处于亏损或微利状态。 综上所述， 明星区SBA投入、收入平衡； 难点区与瘦狗区的SBA投入、收 入呈逆差； 奶牛区SBA投入、收入呈顺差。 企业的SBA结构中，最应避免 和淘汰处于瘦狗区的SBA。 要用奶牛区的SBA来支持处于 难点区的SBA的投入，促使其向明 星区成长。 经济效益的吉祥半月牙 (56页 图3-9）： 是指企业SBA的均衡分布带难点区、 明星区、奶牛区。 这样的分布既可保证企业生存、发展平衡 ，也可保证企业投入与收支平衡。 消费品：啤酒、家用电器 行业五种竞争力量规定了行业成功关键因素 消费者 高新技术产业 渠道 替代品技术、人才 石油工业 供方采购、运输 钢铁业 现有竞 争对手 设备、生产 集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的 特性。 适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长 的特性。 A类：SBA结构高度集中化战略 菜摊、可口可乐公司、雀巢咖啡公司 B类：SBA结构相对集中化战略 经营领域处于转换阶段 C类：SBA结构相关多元化战略 计算机：IBM、联想集团（服务、软件、硬件系统、研发） 电 器：长虹、海尔 D类：SBA结构无关多元化战略 养老保险基金会 第三节 分析企业战略经营战略领域的方法 一、环境引力与企业实力的对比分析法（领会） 企业实力 战略经营领域 环境引力 n企业必须先深入、中肯的认识它所从事或准备从事的各战略经营领域 的规律。 SBA的态势分三类： 确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其 成功关键因素来进行 1.运行规则分类： 客观规律（隐性）：消费者需求偏好、产品技术规律 主观规定（显性）：产业政策、法律文本 2.运行规则是多元多层的 层次：宏观、中观、微观； 多元：政治、经济、文化、社会、法律 层次：母公司、子公司、孙公司 多元：生产要素 环境 企业 l战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 l 企业与各种竞争力量的战略关系 分析两个角度： a 直接关系：企业与各战略主体之间的关系。 b 间接关系：其他战略主体之间的关系。 如：竞争者之间、供应者之间、政策制定者的影响关系 l企业与各种竞争力量的战略关系 1.企业与消费市场的战略关系（卖 买关系） 市场结构：短渠道，长渠道 产品性质：工业品、消费品依赖流通渠道 企业实力：企业实力弱，面临竞争压力大 供求关系：供不应求，面临竞争压力小 l企业与各种竞争力量的战略关系 2.企业与供应者的战略关系（买 卖关系） 市场结构：集中型供应市场，企业依赖性强 分散型供应市场，企业选择余地大 企业实力：企业实力强，购买方主动性强 供求关系：供不应求，面临竞争压力大 l企业与各种竞争力量的战略关系 3.与竞争者的战略关系 消费品市场卖者与卖者的关系，供应市场是买者与买者的关系 直接竞争者 间接（或替代）竞争 现实潜在 1 34 2 战略关系发生 的时间 竞争性质 20世纪70年代，石 英替代技术， 1982 年市场减少2/3。 劳力士 Rolex 浪琴 LONGINES 梅花Titoni 劳力士Rolex 劳力士Rolex 劳力士Rolex 基本需求 满足需要的方式 满足某种需求 方式的企业 满足某种需求 的不同品牌 一般竞争者 形式竞争者 行业竞争者 品牌竞争者 替代竞争的范围 P62 竞争结果：产业结构由分散型集中型转移 家电、运动品牌、啤酒、网络视频、卷烟幼儿教育、软件、房地产 l企业与各种竞争力量的战略关系 4. 与政策制定部门和相关部门的战略关系 位高 位底 宽松 严紧 1 24 3 l战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。 1.客观存在：餐饮业、酒店、手机、消费品 2.主观选择：不具备成功关键优势时，离开或留在SBA中。 外企进入中国，战略关键：高层公关 摩托罗拉、西门子、IBM（$1000万） 三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会） 战略经营领域结构的形成：客观机遇+主观决策。为提高可供选 择的SBA方案的和选择的准确性，大胆畅想与系统分析结合起来 一般的方法有： l头脑风暴法 l德尔菲法 鼓励提出方案，禁止 批评，记录备选方案 ，后作讨论和分析。 （客户电话） 1-2小时，5-6人 n匿名性， “背靠背” n反馈性， 2-4轮 n统计性（收敛性） 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓 头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理 学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态 而言的。 现在转而为无限制的自由联想和讨论， 其目的在于产生新观念或激发创新设想。 德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统 的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员 之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调 查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问 卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团 队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 分析的思路有二： 对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。 以该SBA为中心进行横向SBA与纵向S