中小企业产品设计阶段成本管理问题研究 本科毕业设计(论文)开 题 报 告 题 目 中小企业产品设计阶段成本管理问题研究一、论文选题的背景、意义 (一)背景 所谓成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本决策、成本控制和成本考核分析等一系列科学管理行为的总称。它是企业管理的核心之一。现代企业的生产经营是以盈利为目的的,要想提高企业的经济效益,就必须加强企业的成本管理。成本管理历来被视为企业成功的关键因素之一,一个企业要想在激烈竞争的庞大的市场中站稳脚跟,应该始终把加强成本管理,努力降低成本作为企业的核心战略。从成本的发生阶段看,成本管理包括产品设计、产品生产和产品销售三个阶段的管理。中小企业是我国各地经济发展中的重要力量,目前各地中小企业都在实施转型升级。转型升级的一个核心内容就是要提高“微笑曲线”两端的附加值。因此优化中小企业产品设计阶段的成本管理,会直接影响投资和经常性费用,对降低产品全寿命周期的成本有非常重要的意义。 (二)意义 据相关研究分析,由于产品设计阶段的费用可能只占产品总成本的5%,但就是这小小的5%却决定了产品成本的60%70%,对企业投资的影响更高达75%以上,因此加强设计阶段成本管理对中小企业成本有着重要意义,是企业不可忽视的成本管理环节,也是企业转型升级的第一步。目前,很多中小企业只注重在产品的生产阶段上进行成本控制,随着时代的发展,产业结构的调整,经营者们发现在产品生产阶段进行成本控制所获得的利润已是少之又少。因此,本文在阐明成本管理的理论问题以及产品设计阶段成本控制对中小企业成本管理的重要性的基础上,结合国外典型案例和成功经验,分析目前我国中小企业在成本管理上存在的问题,并提出了加强中小企业产品成本管理的具体对策建议,为中小企业如何加强产品设计阶段成本管理,切实有效地降低企业产品成本提供参考,具有重要的现实意义。(三)文献综述 加强设计阶段成本管理对中小企业成本有着重要意义,是企业不可忽视的成本管理环节,也是企业转型升级的第一步。产品生命周期的大多数成本在产品生命的早期就已经确定了。 1、国外关于产品设计阶段成本管理的研究成果和实践经验 M? Saravi2008指出:为了有效地达到工程项目成本控制的目标,精确地评估一个体系在成本设计阶段的总成本是非常有必要的。在产品设计阶段减少某产品的成本比在制造阶段减少更为有效。如果在产品设计阶段进行可靠的成本估算,那么它能帮助设计者修改原有计划从而使其性能和成本达到最优。已经有很多作者指出了在产品设计阶段进行成本估算的重要性。科贝特指出一个产品成本的80%已经在产品的设计阶段被决定。米里哈姆的研究也表明一个产品成本的70%-80%应经在产品设计阶段被决定。他还用图表说明了在产品设计阶段进行成本估算的重要性和成本曲线。所有这些都在说明着早期估算的重要性。 在实践中,国外有很多有关产品设计阶段成本管理的实践经验,其中以日本、美国的研究经验最为典型。 (1)关于日本中小企业的成本管理模式 日本企业的成本管理,是指成本企画、成本维持和成本改善的一系列活动,而其中最重要的一环就是成本企画。可以说,做好了成本企画的工作,成本管理就完成了一大半,所以这也是一般都将日本式的成本管理模式称为“成本企画”的原因。根据冯晓明(2004)的介绍: 成本企画是在产品的设计阶段为了降低成本以及确保利润而实施的各种活动。成本企画创新之处在于透过目标售价和目标利润来设定目标成本并从产品规划、设计阶段开始 通过与各部门及零件供应商等的合作,努力降低成本,最终实现成本降低目标。 (2)关于美国中小企业的成本管理模式 据弓锋伟(2009)介绍:美国企业在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主的内部策略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用企业内容与外部之间的相关活动来完成整个企业的策略目的,实现成本的最低化,它把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。 2、国内关于产品设计阶段成本管理的研究 (1)关于成本管理的现状及存在问题 李巧云(2009)指出:随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立,中小企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性,许多企业结合本单位实际情况,采取有助于加强成本管理,提高经济效益的管理方式,虽然目前中国中小企业的管理者们逐步认识到了成本的重要性, 也加强了成本规划和成本控制, 但是仍有很多企业不能充分理解它们的成本行为, 成本管理还存有很多缺陷,主要表现如下:第一,将成本管理仅局限于生产活动。第二,对成本驱动因素的错误判断。第三,成本削减过程中损害经营的差异性。第四,短期成本和长期成本结合不够。第五,企业员工基本素质偏低。 贺洁(2009)以公司为例指出:当前中小企业成本管理中存在的问题具体如下:第一,成本管理主体的定位存在失误。 长期以来, 在公司里普遍存在一种理解的偏差,把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利, 认为成本、 效益都应由企业领导和财务部门负责, 而把部门、 班组的职工只看做局外人,导致管理成本的通晓技术, 掌握技术的不过问成本。第二,成本管理观念落后。公司普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识偏差。在思维上公司仍将成本管理的范围局限于企业内部,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本,降低成本的手段也主要依靠节约方式,不能应用成本效益原则,通过成本动态控制实现更大的收益。第三,片面追求低成本而忽视产品质量。公司忽视技术创新和管理创新对于成本管理的重要作用,普遍存在技术创新意识不高,技术创新投入不强及能力不强等问题,甚至有时在进行成本管理的时候片面地追求低成本,而忽视产品的质量和品种, 采取偷工减料、 冒牌顶替等手段来降低成本, 相关的服务有名无实, 损害企业的利益, 同时也损害了公司的自身形象, 为其长期发展留下隐患。第四,成本管理人才匮乏,内部控制制度不健全。 (2)关于成本管理的基本方法 冯巧根、冯隽(2010)认为作业成本管理、战略成本管理、成本企画等新的成本管理方法在国外方兴未艾,备受欢迎。作业成本管理广泛采用适时生产系统JIT ,供、产、销各环节紧密衔接 ,并尽可能实现“零存货”;在生产经营过程中则运用全面质量管理,以尽量保证产品在各环节的“零缺陷”,实现生产的瞬时自动控制。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的管理技术,或者说它是为保持企业长久竞争优势而进行的成本分析与管理。该方法自 50 年代产生以来 ,得到了很大程度的发展。目前的战略成本管理主要包括企业财务、竞争优势、 长期与短期的成本管理五个层面 ,具体内涵主要包括: 第一,竞争战略的研讨; 第二,实施竞争者分析及标准制度;第三,通过战略性成本管理 ,明确企业所处的地位,同时了解自身在同行业中的竞争能力,以及企业能够开拓的产业领域;第四,了解关键性的成本动因;第五,在协调财务实力与竞争状况的前提下 ,将成本管理目标化 ,并评估组织转型的可能性。成本企画是日本人创导的一种成本管理方法。这种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企业策划、开发产品时,设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标并透过从上流到下流的所有过程试图同时达到以综合利益为目标的管理活动。 (3)关于加强设计阶段成本管理对中小企业的重要性 崔海鲲、杨丽芳2009指出:现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的,要提高企业经济效益,就必须加强企业的成本管理。因此,在建立现代企业制度中强调成本管理十分重要。 贺洁2009认为中小企业是中国经济的重要组成部分具有极大的活力与发展潜力,是构建社会主义和谐社会,实现可持续发展的重要力量。 中国是中小企业大国, 但还不是中小企业强国,所以中国把促进中小企业的发展作为国家发展战略写入“十一五”规划中实行“中小企业振兴计划”。加强成本管理在中小企业中的运用研究,可以从理论上对中国广大中小企业的战略性发展进行指导,从而促使它们健康、良性、茁壮地成长因此,在国家大力发展社会主义市场经济的环境下,开展中小企业成本管理理论与方法的研究,对指导中小企业成本管理的实际工作, 提升企业成本管理工作水平, 具有重要的现实意义。 (4)关于如何加强中小企业产品设计阶段成本管理的研究 樊聿虎2008指出:中小企业经营者应更新观念 ,强化财务管理。一是建立现代企业制度实现所有权与经营权分离 ,做到权责分明,把企业财务按管理主体分为出资人、 经营者、 管理者以及执行者等几个层次财务管理人员属于管理者层次 ,负责企业的资金营运和经营的组织实施。二是建立科学的内部控制体系 ,建立健全涵盖财务管理各方面的内部控制制度 ,在资金、资产、采购、生产及销售等各个环节的管理上建立规范的操作程序堵塞漏洞 ,维护企业资金的安全。三是加强预算管理和成本控制机制建设,建立一套规范系统的预算管理制度 ,积极推行企业预算管理 ,加强其执行状况的监控;建立完整的成本控制系统 ,加强成本费用的控制与管理 ,确保企业的经营目标实现。四是建立科学规范的决策机制 ,尽可能的运用定量和定性的分析方法与财务工具 ,计算决策指标 ,分析决策风险 ,评价决策效果 ,尽可能避免重大经营决策的失误 ,防止财务决策的盲目性。 陈春艳2009认为应建立健全成本管理系统:第一要扩大成本管理的范围,实施全过程成本控制现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制,而且还应该包括流通领域成本的控制,以及对研究、 开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈,生产和信息技术的不断提高,人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、 销售和服务成本,尽管设计成本比较昂贵,但却能带来产品生命周期内的成本节约。同样,处于下游的销售、 服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分。因此,有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。第二要运用价值链分析,进行全方位的成本管理由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体,它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。因此,现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅应包括企业内部的价值链分析,而且还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,具体而言:一要通过企业内部价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除或改进,从而降低成本。二要通过对竞争对手的价值链分析,了解竞争对手的成本情况,确定本企业的成本优势和劣势,找出占据价值链的哪一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势,使企业能以最低的成本为顾客提供价值。三要通过行业价值链分析,确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大,企业是否需要前向整合或后向整合的战略选择,以寻求降低成本的途径。第三要借鉴国外成熟的管理方法,健全成本管理方法体系目前我国的市场经济体制还不够成熟,而西方的市场经济机制已有 300 多年历史,积累了丰富的生产经验和管理方法。其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、 适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛应用,并取得很好的效果。我们可以从我国的实际情况出发,根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用,极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。 杨小庆2006指出:首先应树立全员、全过程成本管理的思想。全员成本管理是指企业的所有员工都参