六西格玛管理 主要内容： （一） 6管理概述 （二） 6管理方法 第二章 6管理 （一）6管理概述 6管理法问世以来，备受各国推崇。在我国 有条件的企业中逐步推行，对改进我国企业的管 理，提高产品和服务质量，降低生产成本，应对 经济全球化的挑战具有重要意义。 虽然如此，但在真正应用或导入前，不少企 业主管仍不免有所不解或疑虑，诸如，6究竟是 什么？6固然可以协助企业改善现有流程的低效 率，但若公司营运已经相当不错，6能让我们变 得更优异吗？ 1、6是什么？对于6，我们可以从5个方 面去理解： （1）6是一种哲理，它运用结构化的，系 统化的方法来表达几乎零缺陷的优异营运结 果。 （2）6是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。 （3）6是一个积极的目标，从长期目标而 言，每百万产品或服务或工作，只有3.4个瑕 疵，当然，短期要追求零缺陷的完美表现。 （4）6是一系列的工具组，在不同的阶段 有不同的工具可应用（关于工具的使用，有 很多软件可以辅助）。 （5）6是以顾客为尊，是一中聚焦于顾客 的策略性工具，不是倾听顾客的声音，满足 顾客的要求。还要让顾客获到惊喜。 2、为什么要导入6？ 企业导入6系统主要达到三个目的。 （1）为了彻底解决现有问题。 企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。 （2）希望通过6系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率 ，以及强化公司整体竞争力与顾客满意度 。这部分约占总体的20%左右。 （3）由6系统成功以改变企业变化，包括建 立共通语言（面对问题的思考逻辑与解决式） 与世界级企业同步，建立愿景共识，增强员工 同心力；构建企业知识库，提升顾客忠诚度， 追求企业公民的社会价值及典范。 以上三个目的有它的阶段性，从起死回生 ，实现营运目标到追求策略愿景，可以三者并 存。换句话说，三个目的就像是齿轮一般环环 相扣，只要运作得宜，就能作到通过6系统 协助企业达到其短、中、长期目标，进一步从 优秀走向卓越。 （二）6管理方法 6管理法问世至今，有十几个年头，但 已显示了其强大的生命力。 1987年，MOTOROLA为了应付来自于国 外尤其是日本的强大竞争，创立了6管理的 概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的 各个方面，取得了立竿见影的效果。但是真正 使6管理风靡全球的，却是美国通用电气公 司（GE）连续数年销售额及利润以2位数的增 长，使GE成为华尔街向来以苛刻著称的金融 分析师的骄子，成为美国经济的精神支柱。 GE公司把6管理法作为公司生存发 展的根本所在。GE前执行总裁兼主席杰 克威尔奇（Jack Welch Jr）指出：“6 ，一种突破提升式的企业战略，是GE所 曾经过的企业运动中最重要的一个。它是 未来GE领导核心的基因成份。” 6问世以来，世界上众多商业机构 已经实施或正在实施，索尼、柯达、东芝 、西门子、杜邦、联邦快递等，充分说明 了6的广泛应用性。 许多有远见的中国企业家也意识到6 管理法的力量，开始积极推行并取得了可 观效益。联想、春兰、海尔、中运公司都 是6的忠实推行者。 实施企业的实践证明，他们可以得 到千百万元的收益都不用进行固定资产投 资。这种收益来自于企业内部隐藏的未开 发的潜力，来自于企业高效率，精细化的 经营。实施6成功的企业，其投资回报 率高达500%800%。 1、实施6的好处 （1）缩减企业质量成本，获得短期及长期利 益。 这是最直接的利益体现。6管理使企业发 现内部流程中的低效率点，提高效益，会得到立 竿见影的经济效果。统计数子显示，如果一个企 业的流程水平在4左右，企业的质量成本要占到 整个销售额的15%至25%。这里的质量成本不仅 包括可见的测试检验，返工/返修，退换等所造成 的成本，还包括隐藏的成本，加大内部流程负荷 ，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响、附 加的服务费用等等。后者往往是更可怕的，因为 他们不易被发现，往往受忽视，而它们很有可能 成为挫减企业竞争力的重要因素。 当一个企业的流程水平达到了5时，质 量成本就会减少到5%到15%。而6水平的企 业的质量成本只占到整个销售额的1%。 （2）从根本上提高产品和服务的质量，提高顾 客满足度及忠诚度。 从长期利益来讲，6将会成为企业不断追求 最高品质，超越自我的发动机。而这正是企业打 造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效手 段。 （3）打造一流的企业文化，提高员工素质。 6的优越之处在于从过程中改进和保证质量 ，而不是从结果（产品）中检验控制质量。这样 做不仅减少了检控质量的程序及返工成本，更重 要的是培养了企业员工“第一次就把事情做好”的 质量意识。这种质量意识融入企业文化中，将逐 渐成为企业的主流文化。同时，它提供一套改善 企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很 强的操作性。 （4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。 没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6业务流程。 （5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。 ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱”投的 票。 2、如何导入和实施6 在把6作为公司的战略之后，要确定6项 目的目标，范围和实施步骤。按照6的指导思想 ，审查企业的管理架构，建立相应的组织体系， 然后开始对公司人员的培训。就培训来说，这是 一个相对集中的学习过程，需要理解6的核心思 想，基本概念，运作方式，以及6核心的方法论 体系和具体实施的步骤与工具。 6管理模式可以给企业带来的利益是巨大的 、持续的。这些可见可比的利益就来源于企业的 黑带和绿带，按照6方法实施的每一个项目。企 业在实施6管理之初，会根据企业的战略目标， 实施规模选出最佳项目组合，并制定出详尽的项 目实施规划。6项目有着特殊的实施性和实施步 骤，那就是6改进模式：DMAIC（定义、评估、 分析、改进、控制）及DFSS（定义、评估、分 析、设计、印证） DMAIC针对企业中不完善的或低效 率的流程，通过改善的努力使流程达到 或趋于6的水平；6设计模式DFSS则 用于缺失的业务流程或产品目标是使企 业的新流程从开始就有6的流程能力。 3.例解6核心方法论DMAIC 6管理着重从流程的角度来看待 企业绩效和改进绩效，当然，对流程的 描述和管理就成为改进提高的基础。建 立企业的核心流程及鉴别，顾客是企业 改进的第一步。 所有的流程系统都是5部分组成的 ：供应商、输入、加工、输出、顾客。 流程系统图 流 程 顾 客 输 出 供 应 商 输 入 案例： 以餐馆运营为例： 某餐馆是经营家常菜肴的中型服务机 构，其核心流程就是从菜市购入肉类、海 鲜、蔬菜、调味等原材料，根据顾客所定 之菜，加工制作不同的菜肴，送到顾客的 餐桌上。这里以提高上菜的速度来说明 DMAIC是如何来运作的。 （1）定义（D） 首先，要把问题明确，定义项目 是整个6项目的起点，也是至关重要的 一步。就此例来讲，就是提高上菜的V ，达到客人满意。在这一步骤中，要做 以下几件事。 明确项目的顾客是谁：实施项目就 是要提高流程水平，满足顾客的需要。 所以餐馆的6项目小组首先要明确的是 ：顾客是谁？来餐馆吃饭的顾客类别是 不同的，有北方人、南方人，可能还有 外国人；有年轻人、中年人、老年人和 儿童，用餐的情况也不同，有商务用餐 ，朋友聚会，家庭团聚等等。这些差异 都意味着顾客有着不同需求。 经营者要想取得顾客满意；必经要考虑 到这些，差别的存在，并采取不同的措施。 在此例中，所有的顾客都希望在点菜以后， 菜能够迅速上来；而且，吃午餐的人在上菜 速度的要求上要比吃晚餐的人更迫切一些。 明确关键性质量要素 关键性质量要素是指顾客对产品或服务 的要求。对于本例来讲，是上菜速度。那么 ，多快的速度客人才会感满意呢？经调查， 普遍认为4分钟的平均上菜时间可以接受的 。就是说，4分钟是上菜速度之限，超过了4 分钟客人就会觉得等待过长。 确认项目所影响的业务流程：对于上菜 速度来讲，所影响的流程。 顾客输出加工输入供应商 菜市场 原料 顾客点菜 加工食物成品菜肴顾客 项目所影响的流程图 定义项目的缺陷/次品：前面已经讲到 ，顾客认为4分钟的上菜时间是可以接受的 ，那么任何超过4分钟的上菜时间都是缺陷 。每次上菜都有缺陷机会。 （2）测量（M） 在明确了项目的各项条件之后，需要根 据顾客的要求，作以下几件事情： 根据顾客关键性质量要素及项目关键 性质量要素导出对业务流程质量的影响点和 具体要求，即把顾客对产品和服务的具体要 求翻译成企业流程所要达到的标准。 以本案例来讲，快速上菜是顾客的需要 ；那么，从餐馆的经营者来讲，要想达到这 一目的，必须考虑流程中的各个步骤。