-精品word文档 值得下载 值得拥有- 关于国有企业管理人员绩效考核的探讨摘要：长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争。而且，人才市场发展的滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体发展。对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，建立健全科学的绩效考核机制，完善社会保障制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。关键词：绩效考核现状 国有企业 考核机制一、 前言我国从上世纪改革开放开始逐渐由“计划经济”转变为“市场经济”。但是在当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。如何使国有企业的人力资源管理与之前简单的“人事管理”区分开来，完善绩效考核制度，使人力资源管理符合企业战略要求，为企业带来经济效益，沿着既定的长期发展轨道走下去，这还需要我们结合国有企业绩效考核现状进一步地探讨。二、绩效考核的作用以及重要性绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否； 2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免； 3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划； 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要； 5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式； 6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。三、国有企业绩效考核现状以及存在问题目前，人力资源管理的概念开始逐渐被国有企业所熟知以及理解，并且随之制定的一些“绩效考核”制度也在一定程度上取得成效，但总体来说，还是存在着以下的问题：1、对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。 2、绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到 3、考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 4、考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，使企业内的正常指挥秩序道到破坏。 5、绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对而地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为产生“干多干少一个样”思想，也无从改进绩效。四、案例分析下面，再结合本人在中国移动通讯集团有限公司A沟通100营业厅的实习经历，对国有企业的绩效考核存在的问题进行探讨。(一)公司概况 中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。2000年5月16日正式挂牌，属国有企业。（二）A沟通100营业厅绩效考核问题 沟通100营业厅作为中国移动通讯公司的营业厅，是帮助客户办理业务、解答业务问题，集“咨询”、“办理业务”、“自助获取信息”等功能的实体平台。而A营业厅作为公交车站、隧道口、地铁站等的交汇点，日常客流量非常巨大。 下面，就本人实习时期任“导购员”一职对存在的绩效问题进行浅释： 1、工作说明书的不完善。对于导购员负责的三个触点（自助终端、排队机、等候区）没有具体的工作技能规定，例如说哪个触点需要知道哪些业务资讯，这些都没有说明。工作说明书只是简单地叙述了工作流程，对于应对突发情况没有起到指引作用。容易造成客户的不满，导致员工绩效降低。 2、针对三个触点的导购员各自的工作，公司在进行绩效考核方面没有制定具体的、可测量的指标。指标是进行绩效考核一个必不可少的因子，一些可客观测量的指标有助于员工更加清楚自己的工作内容、职责，使其更加针对性地规范自己的行为以达到提高总体绩效的目的。指标的缺乏，无疑使导购员无法很好约束自己的行为，容易擅离职守。 3、对绩效考核的态度。绩效考核无疑对于改善绩效水平，提高员工执行力，使之符合各自岗位要求，最后达到企业战略要求，为企业带来经济效益有着巨大的推动力。据了解，三触点分流导购项目本来在广州市16个营业厅实施，但由于一些营业厅的导购员胜任力不足，结果最后只有10个营业厅坚持这个项目。这里就涉及到“因岗设人”的问题了。企业应当是为了满足一个岗位需求，去找一位符合既定绩效水平的人来胜任此岗位，通过不断地对其进行绩效考评，来达到人岗匹配。而不是因为人员的绩效水平不达标，没有完成好工作，就撤销这个岗位。据了解，营业厅普遍存在客流量多的厅分流导购员反而不足的现象。（三）小结及建议 根据以上所述，不难看出国有企业普遍的问题就是：对于“绩效考核”的重视程度不足。这是一个根本性的问题，工作分析是所有人力资源管理工作的基础，它指导着招聘、培训、绩效、薪酬等方面工作的进行。而作为工作分析的“产成品”，工作说明书的漏洞百出，含糊其辞，不够全面这些都是国有企业没有好好重视绩效考核工作的反映。国有企业想要抵挡住外资企业的冲击，必须深刻地进行反省，从工作分析到绩效考核、改进都要落实到点上，绩效考核工作要有明确可计算的指标、合理的奖惩制度和适时的培训机制，必须以认真负责的态度去正视人力资源管理工作，这样才能真正地提高生产力，改善企业经济效益。五、结束语 综上所述，国有企业的人力资源管理工作还没有从传统的“人事管理工作”中真正意义上的转变过来。除了上诉所提到的国有企业必须改变自己对于绩效考核等工作的态度，要正视人力资源管理工作以外，它们还必须加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式。当然，还要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证，这才是最重要而且最根本的工作。-精品word文档 值得下载 值得拥有-