8D报告培训资料 教你8D报告怎么写和8D内容 1 8D方法 w 8D：所谓8D方法(eight disciplines), 又称团队导向问题解决步骤,是福特公 司处理问题的一种方法,亦适用于制程 能力指数低于其应有值时有关问题的解 决。 2 何謂8D w 此方式是团队运作导向以事实为基础, 避免个人主见的介入,使问题的解决能 更具条理。 w 此方式宜由公司各部门人员的共同投入 ，求得创造性及永久性的解决方案。 w 此方式可适用于任何问题,而且能促进 相关目标的各部门间有效的沟通。 3 面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。 面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。 8D 精神 4 何謂8D w 此方式須通过“8D 报告”。 w 此方式可以为从统计过程控制作业,如 何走向品质实际提升之间,提供一项具 体的联系。 应用SPC提升制程能力 8D方法 5 何謂8D w 所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程 请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步 骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难 度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且 问题解决经过应有书面记录. w 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人 员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案 ,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研 讨后才能产生。 6 何时采用8D w 並不是要求每一件发生的问题都必须采 取8D方法。 w 而是针对重复发生的，一直没有解决的 比较重大的问題。 w 针对客戶要求回覆的客訴抱怨。 7 了解問題 1、成立小組 2.清楚 描述問題 3.执行和确认 临时措施 识別可能原因 选择最有可能 的原因 最有可能的原因 是否是根本原因 识別可能的 解决方案 5、确定及 验证纠正措施 6、执行永久 纠正措施 7、避免再发生 8、恭贺小組 8 成立小组 w 邀请具备产品及制程知识、能支配时间 ,且拥有职权及技能的人士,组成一个小 组，解决所见问题及采取纠正措施.此 小组应指定一位小组领导人员。 9 清楚描述问題 w 将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量 方式,确认该问题的人,事,時,地,如何, 为何,及多少(即所謂5W,2H)。 10 何谓 5W2H w Who:Identify customers complaining w What:Identify the problem adequately and accurately w When:Timing when did the problem start w Where:Location where is it occurring w Why:Identify known explanations w How:In what mode or situation did the problem occur? w How many:Magnitude quantify problem 11 何謂5W2H w 何人 ：识別哪一个客戶在抱怨 w 何事 ：适当、精确地识別问题 w 何時 ：从什么时候问题开始发生 w 何地 ：什么地方发生问题 w 为何 ：识別已知的解释 w 如何 ：在什么模式或状态下发生这问 題 w 多少 ：量化问题的程度 12 执行和验证临时措施 w 根据问题的性质，确定并执行相应的临 时措施,以控制外界/內部客戶问題发生 的效应不致扩大,直到永久措施執行。 w 验证所采取临时措施的效果。 13 运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施 在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处 确认临时措施采取后是否 完全有效 選擇 事先驗證 執行 確認產品以及讓客戶 不滿意已不存在 執行後的確認 14 确定并验证根本原因 w 对问題之何以發生,指出其一切可能形 成的原因.再分別针对每一可能原因予 以測試,以验证真正之根因.然后找出消 除该项根本原因的各项纠正措施。 15 评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源 应用特性要因图來 了解所有的可能原因 分析最有可能的根 本原因 決定需要什麼樣的資 料以識別可能的原因 為一根本原因 根据資料顯示 确定根本原因 收集適當的資料信息 列出所有可能的原因 采用适当的统计 方法对资料进行 分析 16 决定及验证纠正措施 w 針對真正的原因，大家群策群力、腦力 激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施 最好有其他選擇方案，運用生產前試驗 方案,用計量方式驗証何項糾正措施可 以解決客戶之問題,而不致引發不良之 副作用.必要時,應進行一項風險評估, 以確認是否需采補救措施。 17 针对根本原因 群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施 生产前小批试验 纠正措施 选择最佳方案 必要时，考慮選擇 方案所涉及的風險 确定可行有效的 糾正措施 18 執行永久對策 w 执行永久性的纠正措施,应注意持续实 施控制,以确保根本原因已经消除.并应 监视纠正措施的长期效果;必要时采取 补救措施。 w 当验证永久对策有效后，即可以停止临 时措施。 19 针对选定的糾正措施 建立糾正措施 執行計劃 審核改版的 設計FMEA 審核改版的 過程FMEA 修正衡量指標以及 對現行的質量控制 模式進行工程變更 識別設計或生產過程 中的主要、安全、 關鍵特性 開發或修正控制計劃 以及過程表單以監控 製造過程 利用三十天的數據 (如SPC或推移圖) 來進行確認 經过推移圖和初次的 測量來停止臨時措施 20 避免再度发生 w 此时，应着手進行管理制度,作業系統, 作業實務,及作業程序等項的修改,以防 止同一問題及類似問題再度發生。 21 通知所有相关人員 針對避免再發生進行 各項必须的變更 標准化新的執行方式 22 恭賀小組成員 w恭賀小組的每一成員：問題解決完 成后,應對小組成員的努力予以肯定 . 23 對所有積極參與的小組成員 進行適當的承認 對小組的效益進行溝通 恭賀小組成員 24 w 上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行, 各步驟的順序可因個別問題而異. w 例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時 ,負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施 。 25 8D报告常用到的分析工具 层别法(Stratification) http:/www.pinzhi.org/thread-700-1-1.html 管制图(ControlChart控制图) http:/www.pinzhi.org/thread-699-1-1.html 直方图(Histogram) http:/www.pinzhi.org/thread-698-1-1.html 特性要因图(鱼骨图Causeandeffectdiagram) http:/www.pinzhi.org/thread-696-1-1.html 散布图(Scatterdiagram) http:/www.pinzhi.org/thread-697-1-1.html 柏拉图(ParetoDiagram) http:/www.pinzhi.org/thread-695-1-1.html 检查表(CheckSheet;Checklist) http:/www.pinzhi.org/thread-694-1-1.html 新QC七大手法之亲和图（也称KJ法） http:/www.pinzhi.org/thread-546-1-4.html 新QC七大手法之关连图 http:/www.pinzhi.org/thread-547-1-4.html 新QC七大手法之过程决策程序图PDPC法 http:/www.pinzhi.org/thread-549-1-4.html 新QC七大手法之网络图 （统筹法） http:/www.pinzhi.org/thread-550-1-4.html 新QC七大手法之优先矩阵图 http:/www.pinzhi.org/thread-552-1-4.html 新QC七大手法之矩阵图 http:/www.pinzhi.org/thread-551-1-4.html 新QC七大手法之系统图 （树图 ） http:/www.pinzhi.org/thread-548-1-4.html 26 8D报告常用到的分析工具 wTS16949中的五大手册 whttp:/www.pinzhi.org/thread-581-1-4.html w六西格玛(6sigma)培训教材.rar whttp:/www.pinzhi.org/thread-23-1-3.html wMinitab教程：Minitab培训资料.rar whttp:/www.pinzhi.org/thread-4063-1-2.html w六西格玛DMAIC是什么意思? 6sigma DMAIC模型和项目案例 whttp:/www.pinzhi.org/thread-2715-1-2.html wExcel模板自动生成CPK, SPC, Run Chart结果和曲线图:125个样品范例 whttp:/www.pinzhi.org/thread-456-1-4.html 27 8D问题改善手法 案例说明 28 0. 问题的提出 w 99年11月4日客户浙江某机械制造 公司投诉，在其包装车间对“ALT-5 检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的 机用膜端口破裂。 w 造成ALT-5检测器包装工作进度延误 ，要求派人处理。 29 1.成立小组 w 按问题涉及范围确定小组成员： w 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 w 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽 30 2.问题描述 w 何时 ： 1999年11月4日； w 何人 ： 浙江精密机械厂； w 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； w 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断； w 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 w 为什么：机用膜卷端口破损； w 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题. 31 3.执行和确认临时措施 w 品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜 ，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05) w 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精 密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期 99/11/05) w 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。( 许丽 完成日期99/11/05) 32 4.识别并验证根本原因 4.1 识别可能原因（因果图） 4.2 选择最有可能的原因（矩阵图） 4.3 确定根本原因 33 4.1 因果分析 速度设定太快 端 面 受 伤 人机料 环法 库房湿度大 产品堆放高度过高 包装方式不合理 操作粗心 对操作工艺不熟 贮存架间隙小 拉伸强度不稳定 34 4.2确定选择最有可能的原因 项目端口破损数(卷)频率（%）累计频率（%） A。产品堆放高度过高1252.1752.17 B。包装方式不合理4 17.3969.56 C。操作粗心28.6978.25 D。库房湿度大14.3482.59 E。速度设定太快14.3486.93 F。贮存架间隙小14.3491.27 G。拉伸强度不稳定14.3495.61 H。对操作工艺不熟14.34100 总计23100 不良情况统计表 35 4.2确定选择最有可能的原因 0 5 10 15 20 0 100 50 25 75 ABCDEFGH % 端口破损数 卷 52.17 69.56 86.93 36 4.3 确定根本原因 w通过小组因果分析，试验统计确定 产品堆放高度过