东浦信息技术有限公司 1 东风公司已经在战略高度 将研发作为自己的关键竞争能力 东风公司发展目标 在现有基础上，争取用一个五年计划或 稍长一点的时间进入世界500强。相应 完成产品结构战略调整和企业制度创 新，将综合实力提升到国内行业前两 位。其中产销量提高到70万辆，主营 业务营业额提高到800亿元左右，市场 占有率达到18%-20%。到2010年，成为 拥有自主知识产权，真正具有 国际竞争力的汽车集团 东浦信息技术有限公司 2 汽车行业面临的挑战汽车行业面临的挑战 l l 客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服 务的全过程务的全过程 l l 市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规 模生产方式转向大规模定制方式；模生产方式转向大规模定制方式； l l 快速响应不断变化的市场需求；快速响应不断变化的市场需求； l l 缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本；缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本； 当今汽车工业的激烈竞争 向产品研发提出了新的挑战 产品开发阶段决定了80的产品成本和产品功能； 从整个产品价值链角度来看，制造过程只能在20的成 本和功能里精打细算。 东浦信息技术有限公司 3 研发体系成为国际竞争的一个新前沿 IBM的集成产品开发（IPD）体系 波音公司在PDM/CPC支持下的并行工程实践 需求分析 产品设计过程设计 并行工程 需求分析 产品设计 过程设计 原型试制 时 间 原型试制 串行工程 应用实例 波音747/767飞机的研发 周期为十年，而波音777 因有了PDM/CPC系统的支 持而实现了并行工程，研 发周期缩短到4年半 示例 东浦信息技术有限公司 4 CPD-CPD-协同产品开发，是：协同产品开发，是： 以并行工程（以并行工程（CECE）和集成产品开发（）和集成产品开发（IPDIPD）为基础）为基础 以流程为中心以流程为中心 以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段 以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门 和跨企业的团队（和跨企业的团队（CPTCPT）为组织）为组织 以项目管理方法和工具为指导以项目管理方法和工具为指导 以协同产品开发平台（以协同产品开发平台（CPCCPC）为支撑）为支撑 而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。 汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支 持应用，提出协同产品开发（CPD）体系 东浦信息技术有限公司 5 CPD管理模式 管理层 组织 价值链 决策层 管 理 支 撑 层 业务层 发展战略/规划与计划/产品创新 /市场 计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与管理（项目核算） 项目管理 行政后勤管理 不同角色在研发活动中的活动 研发人员 测试 市场 财务 制造 我们利用这个CPD管理模 型，从研发管理和研发组 织体系两个角度来分析东 风公司的研发现状 东浦信息技术有限公司 6 开 发 概 念 计 划 发展战略/规划与计划/产品创新 /市场 计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等） 项目管理（管道/文档/知识/质量等） 决策层 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 项目 1 项目 2 项目 n 验 证 投 产 生 命 周 期 现状分析-研发管理体系结构 东浦信息技术有限公司 7 差 距描 述措 施 l新产品立项与产品规划 决策缺乏市场前瞻性 l市场信息处于分散状态 l现有的市场信息收集和 分析能力难以为公司战 略产品开发提供有效依 据 l制定统一的市场信息收 集方法和信息结构 l构建市场信息平台，授 权共享 l建立科学的统计、分析 模型和决策方法体系 l产品策略未能做为投资 策略与公司发展策略紧 密相连 l产品规划职能分散在各 个层面中的不同部门， 责任不明确，资源配置 不合理 l产品的市场适应性不够 ，适应性开发占据大部 分研发工作量 l建立系统科学的决策流 程 l适应大规模定制生产方 式，运用模块化设计思 想，最终实现客户定义 产品 现状分析-研发管理体系 发展战略/规划与计划/产品创新 /市场 东浦信息技术有限公司 8 开 发 概 念 计 划 发展战略/规划与计划/产品创新 /市场 计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等） 项目管理（管道/文档/知识/质量等） 决策层 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 项目 1 项目 2 项目 n 验 证 投 产 生 命 周 期 研发管理体系结构 东浦信息技术有限公司 9 差 距描 述措 施 l 财务管理在产品开发过程中 未能发挥应有作用，缺乏面 向成本的设计思想 l产品开发项目预算管理不健全 l缺乏新产品目标成本的指导与约束 l零部件管理未得到重视 l 分项目预算，按阶段考核 l 产品规划决定预计销售价 格，财务负责转换为单位 成本需求，在产品开发过 程中严格执行 l 严格控制新增零部件 l缺乏有效的项目管理l 产品开发对市场的反应速度慢 l 新产品开发仍是一系列串行的分 阶段实施的活动 l 缺乏阶段检测点来保证产品开发 的进度与质量 l 成立跨部门的项目小组， 采用结构化并行的开发方 法 l 建立信息交互平台，规范 流程支持并行作业 l 建立产品开发管道管理模 型进行项目控制与管理 管理支持层（一） 现状分析-研发管理体系 东浦信息技术有限公司 10 差 距描 述措 施 l 缺乏研发绩效考核与激励机 制 l 技术人员流失严重，产品创新的 积极性不高，成为企业发展的隐 患 l 对产品开发项目缺乏量化的考核 标准 l 建立基于CPD模式的人力 资源体系，重点在以下四 个方面：岗位体系、考核 体系、激励体系、培训体 系 l 距离“客户定义产品”差距甚 远 l 产品开发缺乏对产品生命周期的 定义 l 产品开发忽视对市场的适应能力 l 后续适应性开发占研发工作的大 部分 l 生产过程中产生大量临时文件 l 研发、市场、生产、质量 、成本等部门共同参予制 定产品开发标准，并设置 关键检查点 l 健全产品管理，并用以指 导产品生命周期的各个环 节 l 推行模块化开发，制定产 品配置标准 管理支持层（二） 现状分析-研发管理体系 东浦信息技术有限公司 11 项目/产品开发管道管理模型 产品要求 与 概念形成 产品定义 与 项目规划 产品开发 与 产品验证 产品质量 验收 产品升级 与 投放市场 侯选产 品/项目 东浦信息技术有限公司 12 差 距描 述措 施 l产品数据系统的落后已成 为东风公司信息化建设的 瓶颈 l存在两套独立的产品数据系 统，且已进入软件衰亡期 l存在十二种辅助设计软件 l存在大量未纳入系统的临时 的产品数据文件 l建立可指导所有业务环节 的企业级产品数据库 l设定产品数据结构标准与 规范 l缺乏信息平台支持协同产 品开发 l项目管理系统无 l设计、工艺、生产信息系统 不能信息共享，需要大量的 人工转换工作 l建立协同研发项目管理平 台，支持工作流管理和协 同研发流程 l尚未实现研发信息系统与 其他应用系统的集成 l系统分散建设，缺乏统一规 划 l产品数据库不能直接用于指 导采购、销售、服务等业务 环节 l建立开放的PDM/CPC系统 l不同应用系统之间共享信 息，对其产生的数据进行 统一的管理 管理支持层信息系统 现状分析-研发管理体系 东浦信息技术有限公司 13 开 发 概 念 计 划 发展战略/规划与计划/产品创新 /市场 计算机信息管理（共享平台/支持） 人力资源管理（绩效与激励） 财务核算与成本管理（项目核算） 行政后勤管理（采购等） 项目管理（管道/文档/知识/质量等） 决策层 管 理 支 撑 层 业 务 运 营 层 项目 1 项目 2 项目 n 验 证 投 产 生 命 周 期 研发管理体系结构 东浦信息技术有限公司 14 产品要求 与 概念形成 产品定义 与 项目规划 产品开发 与 产品验证 产品质量 验收 产品升级 与 投放市场 现状分析-研发管理体系 市场驱动的产 品定位/目标成 本/新技术应用/ 信息支持 研发、市场、生产、 质量、成本等部门共 同参予制定产品开发 标准，并设置关键检 查点 模块化设计思想的体 现：定义产品结构与 配置规范，定义产品 生命周期管理 并行的产品 开发过程， 按照既定的 项目计划进 行进度/成本 /质量考核 按产品定 义进行验 收，质量 的观念贯 穿开发全 过程 开发团队进行持 续的产品管理， 贯穿产品生命周 期的全过程，明 确的产品发布流 程和版本管理 业务运营层 偏重于技术方案评审，市场/财务 人员参与较少，开发计划不够详尽 ，未能定义产品生命周期管理 串行的产 品开发过 程，缺乏 项目管理 质量控制 的是结果 而非过程 缺乏产品管理的 研发思想，未进 行产品的生命周 期管理，没有清 楚的产品发布流 程 现 状 CPD 模式 东浦信息技术有限公司 15 现状分析-研发组织体系 东风公司产品决策委员会 科技部 外围公司下属研究所工厂设计院工艺研究所汽车工程研究院载重车公司制造技术部 工艺管理科 总工艺师室 试制部 轻型车部 试验部 发动机部 襄樊分院 载重车部 产品技术科 制造技术科 生产准备科 各专业厂下属 研究所、技术科 车厢 重型车 底盘 车架 东浦信息技术有限公司 16 现状分析-研发组织体系 东浦信息技术有限公司 17 协同产品研发组织体系 CPT组织与职能部门间的关系 产品线管理团队 跨部门/企业的产 品开发团队 东浦信息技术有限公司 18 产品决策委员会 产品线管理团队（PLMT） 协同产品开发团队（CPT ） 协同产品开发（CPD）流程 决策与协调 研发管理CPD组织体系 东浦信息技术有限公司 19 产品线1/产品线1总体组 产品线2/产品线2总体组 X X X X X X X X X X X X 战略与产品决策委员会 项目组1 项目组2 项目组3 CPD组织结构模型 总裁 终端 X X X X X X X X X X X 财 务 部 X X X X X X X X X X X X X X 副总裁 专业研发部门 管理职能部门 监理部门 战略与产品 决策办公室 东浦信息技术有限公司 20 识别关键问题 根据业务现状的总体分析，依据“抓大放小”的处理 原则，需要首先识别关键问题和障碍，找准切入点 。 组织 流程 信息技术 战略目标战略目标 问题： 串行的开发活动 二级研发体系造成资源分散，投 入不足 改进措施 整合研发体系； 借助IT技术，实现并行的协同研 发机制 问题： 目前的产品数据系统已不 能满足业务需求 改进措施 构建企业级的可指导所有 业务环节的产品数据库 建立协同研发管理平台 应用系统集成化 问题： 流程松散，靠人工驱动； 项目控制缺乏 信息流不畅，降低流程效率 和响应能力。 改进措施 优化产品开发流程； 借助信息技术，实现业务流 程自动化； 注：有些问题非IT规划的范畴， 将不做详细阐述。 东浦信息技术有限公司 21 业务和IT构想 业务构想 IT构想 管理与技术相辅相成，管理是目标，IT是手段。 形成能快速反应市场变化的现代形成能快速反应市场变化的现代 化的协同产品开发体系（化的协同产