变革管理与文化 余世维 上海慧泉管理咨询公司 董事、总经理 1 公司老化 = 老人痴呆 人数 越来越多 组织（层次）越来越密 分工 越来越细 动作（反应）越来越慢 2 企业变革的基础 企业文化 与 群体共识 企业变革（= 机会） 3 变化速度超过我们想象 的环境。 谁是我们的敌人？ 4 工业社会资讯社会 组织个人 安定变化 地位工作意义 制度 数量 是非 品质 市场份额创造市场 管理导向引导导向 金字塔组织网状组织 5 问 题 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。 核心竞争力的“核心”又是什么 ？ Ans：更贴近客户。 RG KAM CAT Customer Satisfaction Management 6 说 明 1. 文化应与产业或产品特性有关 例 医疗 / 医药 健康与关爱 便利店 快速与便捷 人寿保险 信赖与可靠 7 2. 文化形成的“积累过程” 许多许多的历史 一些传统 一点点文化 8 3. 融入思想与行为的“原理” 寻找切入点或引爆 点 （tipping point） 扩及各个部门（程 序） 与功能 不断地强化、坚持 9 案例 A Instant & Speedy 即时 与 快速 Aggressive & Initiative 主动 与 进取 Flexible & Simple 变通 与 简化 上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化 10 提 示 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我 调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文 与信息 凡事都尽可能简单与灵活 11 （i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？ 参考答案 舒适 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪 里开始切入？ 参考答案 公司内部的装潢设计 / 全体员工的 穿着、言行 / 对一切事物都力求完美 案例 B 12 二个必须绝对遵守的观念 变革工程 = 丢掉原有的规则， 改变自己的思维模式 。 品质第一 一切事情是为顾客而做 13 “我们必须造好船，能赚钱就赚；假如 不能，损失在所不计，但是一定要把船 造好。” Newport News Shipbuilding and Drydock 总裁 Collis P. Huntington（韩廷顿） 14 共识 就是从“共同危机感”到 “共同目标”的“共同意识与共 同责任” 15 共同目标 共同意识与 共同责任 共同危机感 16 参 考 美、日大企业如何看待他们的未来？ 70年代90年代 不必改变 60 % 1 % 阶段性改变 35 % 24 % 不断改变 5 % 75 % 100 %100 % 17 问 题 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举23项） 本公司的目标有没有量化在每一个 年、 季、月、周或每一个过程里？ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己） 18 从老板开始进行变革 和品质一样，变革工程的工作绝 对不能由下而上（Bottom Up） ，一定要由上而下（Top Down ）。 公司内的每一个人，都不能只站在他所处的位 置或情况看事情，而是把自己提升到整个公司 的经营层面，考虑事情的全面性。 19 案 例 1. GE：线上测试（On Line Testing） 。 2. Ford：品质机能发展（QFD），也 就是“倾听顾客的声音”。 3. Chrysler：价格革命不是降低成本 （Cost Down），而是避免成本（ Cost Avoidance）。 20 “流程管理”（re-engineering ）是“企业变革”的一部分，企业变 革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。 21 说 明 部门自身流程检讨（耗时 / 程序 / 成本 / 效益） 各相关链接部门整体作业检讨 作成系统解决方案（操作方法 / 实施步骤 / 全员 教育训练 / 监督机制） 第二次变革工程再检讨、再修订 22 打破习惯领域（Habitual Domains）的一些参考做法 1. 流程改造不仅是缩短时间，还要 考虑重新设计系统与制度。 2. 在不需要改变的时间，逐步改变 ，反弹会小，代价也会少。 3. 3. 尽量减少束缚我们想法、做法 、判断能力的限制因素。 23 4. 组织层级可以上下压缩，品类部门可 以左右压缩，规模量产可以集中压缩 。 5. 改变游戏规则，除非领导人愿意，它 的希望一定不大。 6. 要找出和满足顾客的需要，就请顾客 参与设计、参与讨论、参与试验。能 超越他们的期望，当然更好。 顾客 接受 顾客 满意 顾客 感动 24 7. 养成“顾客优先”的习惯。 8. 面对顾客时，业务员具有董事长 的权力。 9. 摩托罗拉前总裁 Robert Galvin 9. 注意“品德管理”（Ethical Management）专业能力与 专业素养有什么差别？ 25 说 明 变革的背景竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了 变化 变革的型态被迫变革（向谁学 习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格） 26 三星集团的标竿学习： “ 每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的 核心就是把力量集中在这个特性上持续发展 ” 事业部门学习对象 电子Sony 重工Toshiba 库存FedEx / Apple 客户服务Nordstom 生产作业HP / Philip 行销Microsoft / P&G 产品开发3M 物流Mary Kay 27 变革的启动 首先检讨企业本身文化的问题与不足 。 然后寻找改革的方向、重点与切入点 。 再按照优先顺序列出时间表。 28 1. 先检查企业文化的关键特征（差异化） 例 便利店：自主性与机动性 2. 接着检讨公司产品或运营的核心价值 （顾客的真实需求） 例 便利店：速度 （陈列 拣选 结帐 补 货） 29 3. 然后再开始思索我们的切入点 （针对性与聚焦性的内化） 例 便利店：流程再造、 全线监控、明亮洁净 30 国企怎么变革？ 第一步：国企有那些文化阻碍我们走向现代化？ Ans 官僚 / 乡愿 / 吃大锅饭（不积极） / 推诿 。 案 例 第二步：公司目前最大的危机有哪三个？ Ans 市场份额萎缩 / 利润太少 / 品质 不好 / 冗员众多 。 31 第三步：针对以上的问题，有那些部门 涉及变革？ Ans 高层管理班子 / 人力资源部 / 销售部 / 市场部 / 财务部 / 生产部 / 物料部 / 质量控制部 / 物流部 。 32 第四步：各个部门列出可以操作的变革方法与 时间进度 。 Ans 以人力资源部门为例： 计算各部 门的有效人力与最低人力 重新 规划最有效率的组织系统 指出 部门协调的链接瓶颈 检讨与更 新内部流程作业 核算可能节约 的时间与成本，包括应支出的费用 排列工作进度表与负责人员 。 33 第五步：这些变革方法的切入点在哪里？ Ans 以上述为例： （a）人员离职不 补 （b）裁撤不适合人员 （c）人 员转任或外调 （d）简化多余的主 管职位 。 34 案 例 可口可乐 柯达 西门子 摩托罗拉的变革应以哪些事项为 首要？从哪里开始？ 35 2004年全球品牌价值下降最快的前五名品牌 排名公司 品牌价值 （2004年 / 亿） 品牌价值 （2003年 / 亿） 降幅 53 柯达 52.3 78.3 33% 46 任天堂61.8 81.921% 8诺基亚240.4294.418% 82 美国在 线 32.539.618% 19 福特114.7170.715% 36 2004年全球品牌价值上升最快的前五名品牌 排名公司 品牌价值 （2004年 / 亿） 品牌价值 （2003年 / 亿） 增幅 43苹果68.755.524% 66亚马逊41.63422% 61雅虎45.538.917% 21三星电子125.5108.516% 33 汇丰银行 86.775.615% 37 领导班子的价值观或想 法对企业文化起着决定性的 影响。 38 2004年美国五百强最大企业前10名 排名公司名称中文名称主要业务 营业收入 （亿美元） 1 Wal-Mart Stores沃尔玛商店零售 2590 2 Exxon Mobil埃克森美孚炼油 2130 3General Motors通用汽车汽车 1960 4Ford Motor福特汽车汽车 1640 5General Electric通用电气电子电气 1340 6Chevron Texaco 雪佛龙德士 古 炼油 1129 7Conoco Phillips 大陆菲利普 斯 炼油 994 8 Citigroup花旗集团金融 947 9Intl. Business Machines 国际商用机 器 计算机 891 10American Intl. Group 美国国际集 团 保险 813 39 说 明 1. 领导人重视什么，部属就会注意什么 。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展 现出什么样的做事风格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可 能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代 主文化。 40 （不适应者退出） 创始人的哲学 用人政策 组织文化 社会化作用 高阶主管 41 问 题 本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面， 有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？ 参考答案 粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚 持 SOP的原则 42 dominant culture 或 core values