Page 1 如何做主管 -与与 各各 位位 主主 管管 探探 讨讨 互互 动动 如何做主管 Page 2 目目 录录 壹、序言壹、序言 贰、主管的概念贰、主管的概念 叁、主管的工作方法叁、主管的工作方法 肆、主管的工作技能肆、主管的工作技能 伍、主管重要的是行动伍、主管重要的是行动 如何做主管 Page 3 壹 序言 一、从案例谈起一、从案例谈起 二、孙子兵法论主管二、孙子兵法论主管 如何做主管 Page 4 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼 望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来 了,却什么也没有变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移 地执行下去。结果不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么 ？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊 ，一针见血地抓住了企业的本质。 一、从案例谈起 再好的制度不执行也是无效 的，企业管理的关键在执行 案例一： 如何做主管 Page 5 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程 设计的优化根本无法执行。长此下去，联想势必瘫痪。最后柳传 志不得不施以铁腕手段，才杀灭了企业内部试图拖垮ERP以保全 既得利益的阴暗心态。在一次会议上，他雷霆震怒：“必须做好 ，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤撤掉（当时的联想集 团副总裁）”李当即站起来说：“做不好我下台，但我下台之前 先要把杨元庆和郭为干掉！”。 案例二： 执行的关键在主管！ 主管带头做，底下照着做， 即所谓的“上行下效”， 这就是管理诀窍！ 如何做主管 Page 6 关键的少数制约着次要的多数,管理人员是少数,但 属于关键性人物,员工是多数,但从管理角度看,即处于从属地位, 员工干得不好,主要是管理人员指挥的不好。 案例三： 全称为“80/20效率法则”,也称“二八原理”是,是 意大利经济学家帕累托1897年发现的.它的意义是:一个事物的20%的特性决定了 事物的80%的重要性,即关键的少数决定着次要的多数,因此应该把80%的时间花在 20%的事情上. 海尔与80/20原则： 某次,海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发 了一个部门，被审核部门发现。由于该员工系实习生，没 有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根 据“原则”而罚款元。继“原 则”之后，海尔管理层进一步提出了“员工的素质就是领 导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这 样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能 提高部下的素质，就是你的责任。” 海尔认为: 如何做主管 Page 7 论决胜于庙堂之上。 1、主孰有道-看谁的经营战略、愿景目标号召力强。 2、将孰有能-看谁的主管精通管理手法，能打善拼会管。 3、天地孰得-看谁环境分析做得好，掌握市场先机。 4、法令孰行-看谁制度能得到有效的执行。 5、兵众孰法-看谁能掌握先进的方法，提高生产经营效率； 6、士卒孰练-看谁的培训工作做得好，员工队伍素质高。 7、赏罚孰明-看谁的绩效管理工作做得好，能充分调动员工 积极性。 二、从孙子兵法论决胜之道看主管的作用 “孙子兵法 ”始计篇 上面七条，除了第一条可能是老板重点 要做的工作外，其余六条都是主管应该做 的事 如何做主管 Page 8 主管在组织中属于关键的少数，但却制 约着次要的多数，员工做得不好就是主 管的责任，没有不称职的员工，只有不 称职的主管 由此得出结论 企业管理的关键在执行 执行的关键在主管， 如何做主管 Page 9 贰、主管的概念 一、主管的定义 二、高中基主管之使命 三、主管的任务与定位 四、主管的四大工作 如何做主管 Page 10 1、定义： 任期内对其掌握部门(单位)之资源与业绩负责之人。 2、主管职层： 一般来说，每一个组织内都可以将主管大致分为三个职层：即高 管，中管，基管。 3、主管的类型： 1）实干型：以完成任务、达到目标为标准来对待工作，不喜欢 授权、愿意尽可能多地承担具体工作。 2）开发型：以能使员工完成任务和达到目标为标准来对待工作 ，授权给员工，善于开发员工潜力：A尽可能多地授权B给员工创 造提高技能、丰富经验的机会C帮助员工提高能力。 一、主管的定义 如何做主管 Page 11 1、拟定公司经营计划与基本政策、方针； 2、尝试做对的事情； 3、分派任务并督导完成； 4、培训优秀人才； 5、完成公司使命。 （一）高层-策略使命导向 二、高中基主管之使命 如何做主管 Page 12 1、参与制度、流程之拟定； 2、完成份内之任务； 3、把事情做对，做到位； 4、督导控制管理过程； 5、对制度、流程的运行情况不断进行检讨，提出改善建议 ，确保其永远保持有效。 （二）中层-任务导向 如何做主管 Page 13 1、完成各项过程中某方面的专业任务； 2、对各项过程的领导人员提供专业服务； 3、按标准要求完成任务； 4、按规程要求填写各种记录表格，确保各项过 程受控。 （三）基层-专业导向 如何做主管 Page 14 三、主管的任务与定位 、维持成果； 、突出目标。 （一）主管的任务 如何做主管 Page 15 在交叉 点设立 第一的 目标， 当最优 秀的主 管。 （二）主管的定位 如何做主管 Page 16 传统意义：计划、组织、用人、指挥、控制，简称 计组用指控。 现代的定义：筹划、授权、指挥、沟通、激励、监 控，简而言之：即通过别人把事情办好。 四 主管的四大工作 （一）工作的管理 如何做主管 Page 17 那么，作为主管人员，致力 于寻找工作中的“短板”、 “缝隙”，并通过努力修复、解 决它，永远致力于工作的改善！ （二）工作的改善 木桶盛水的多少取决于最短的木 板，而不是最长的木板，所有的漏洞与缝隙 都会导致水的流失。 木桶理论： 如何做主管 Page 18 员工需求员工需求 1、在工作中我知道公司对我的期望； 2、我有把工作做好所必须的器具和设备； 3、在工作中有机会做我最擅长做的事； 4、在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。 5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心。 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展； 7、在工作中我的意见一定有人听取； 8、公司的使命和目标使我感到工作的重要性； 9、我的同事们也在致力于作好本职工作； 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11、在过去的6个月里，有人给我谈过我的进步； 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。 （三）创造爱的人际关系 作为主管必须关注员工的需求，努力在你的部门营造 一种温馨和谐的工作环境，关爱你的部属，这样才能 调动他们的积极性，从而提高绩效。 如何做主管 Page 19 培训是主管的一项重要工作！ 通过工作的管理，工作过程的改善，找出员工在 工作中的“短板”，然后通过实施有效的培训，提 高员工的技能！（每周一次的集中培训，班前班 后会、以师带徒，现场观摩，技术比武等等） 针对员工的特点，给员工的职业发展提出建议！ 培养自已的继任者（主管要想得到提升，至少应 培养三名继任者） （四）培育部属 如何做主管 Page 20 叁、主管的工作方法 一、戴明循环法一、戴明循环法 二、二、5 5W2HW2H工作方法工作方法 三、海尔三、海尔OECOEC管理法管理法 如何做主管 Page 21 -计划Plan -执行Do -检查Check -总结处理 -Action。 -PDC A循环 -又称管理上 的闭合原则 按照公司的总体部署 ，制定出满意的计划 执行计划 和实际对比，检查执行情况 总结处理 一、戴明循环法 如何做主管 Page 22 二、 5 5W2HW2H的工作方法的工作方法 1）内容： Why 为什么？ 计划、目标、目的何在？ When 何时？ 时间表 Where 哪里？ 地点 Who 何人？ 责任人、部门 What 何办法？ 具体做什么，怎么做，方法、程序 How 如何？ 怎么样？检查、落实、质量 How much 多少？ 评估一下自己。 如何做主管 Page 23 2 2）主管只有干劲还不够）主管只有干劲还不够，需应用需应用 5 5W2H W2H 提升业绩。提升业绩。 Why WHEN WHERE WHAT WHO HOW HOW MUCH 如何做主管 Page 24 3 3）5 5W2H W2H 的要求的要求. . 1）不仅要有一套具体可行的经营策略，还要注意 细致的检核管理工作 2）半年考虑大方向一次，并有文字总结和修改； 3）一个月检视一遍； 4）日日之所为以5W2H进行检查； 5）从早上出发到晚上回家，务求应用，并达到滚 瓜烂熟，养成习惯。 如何做主管 Page 25 三、 海尔的海尔的OECOEC管理法管理法 （一）OEC管理的含义： Ooverall Eeveryone、everything、everyday Ccontrol、clear “OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高 。即每天的工作要清理，并每天有所提高。 概括起来讲，OEC的内容就是 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事 管事凭效果，管人凭考核。 如何做主管 Page 26 （二）（二）OECOEC的构成：的构成： 1、目标体系 2、日清控制体系 3、有效激励机制 目标体系 1、自上而下传达、自下而上认同。 集团 本部 事业部 各职能部 责任部门 员工个人 如何做主管 Page 27 2、目标的科学性，目标的动态性。 因为：市场唯一不变的法则是市场永远在变。 3、指标具体，可以度量。 4、目标分解坚持责任到人的原则，管理不漏项。 根据上述原则，目标分解保证了企业内任何一 件事情、任何一件物品都处于有序的管理状态；每 个人都清楚每天干什么、干多少、按什么标准干、 达到什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性 ，减少浪费和损失。 如何做主管 Page 28 “日清日清”控制体系控制体系 ： “日清”即“日事日毕，日清日高”。它是OEC 管理的核心和精髓。其意义在于： （1）所有人每天的工作任务心中有数，达到 自主管理。 （2）工作效率高，强调当天的事情必须当天 完成。 （3）每天都有进步，确保企业发展和个人的 成长。 1 1、“日清日清”的含义的含义 ： 如何做主管 Page 29 2 2、“日清日清”的原则的原则 ： （1）比较分析原则。 （2）闭环原则。 即凡事要善始善终，必须遵循PDCA原则。 P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action) 关