项目管理实验室工作手册总则1.目的为贯彻落实股份公司推进工程项目精细化的战略部署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。2.适用范围本手册适用于全集团公司范围内国内各类工程项目。五公司（房建）、电务公司制定适用本公司的项目管理实验室工作手册。集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，有与本手册要求不一致的，以本手册要求为准。3.项目管理遵循原则项目管理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。标准化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正解决相关制度办法不健全、不对路的现象。规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不落实、行为不规范的具体办法。集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提升管理质量和管理效益的具体路径。信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。4.工作方法把具体项目甲方的要求和集团公司、公司的目标结合起来，把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目管理制度办法。5.后台管控集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点禁止性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。第一章项目管理目标1.1 项目管理目标指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目管理目标，包括：当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目标、质量目标、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。1.2 项目管理模式按项目规模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）根据不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。第二章组织管理2.1项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。2.2项目部管理机构工程中标后，集团公司（公司）根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照通用项目部组织机构图（图1）。指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制机构设置及人员配置方案报集团公司（公司）。合同有特殊约定、业主有特殊要求的，组织机构应适当调整。指挥部（项目部）根据批复的机构设置及人员配置方案或机构设立文件，组建相关部门，建立项目管理体系。图1.通用项目部组织机构图会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度计划财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤征拆综合办公室注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。642.3 项目管理职责责任矩阵（见表2）表2.指挥部（项目部）主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项项目经理项目书记副经理总工综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品清单和责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理4进度管理进度控制征地拆迁5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算8责任成本管理测算、分解、分析变更索赔9后评价10信息化管理11综合管理项目月度、季度、年度报告、绩效考核公文、印章管理12党群工作党建工作廉政建设工会共青团13文化建设项目文化和团队理念14收尾管理费用控制清算施工总结注：“”为主责部门，“”为辅责部门。2.4项目管理基本流程图（见图3）图3. 项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书签订项目经济承包责任书试试验工程师组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标资料员项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管控出纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备2.5指挥部（项目部）设置要求集团公司（公司）按照投标承诺结合机构设置及人员配置方案的相关要求，根据实际情况确定项目所需派员的素质能力和数量要求。在满足人员基本需要的情况下，人员配备一专多能、一岗多责，动态管理，并应符合相关规定。2.6岗位责任书指挥部（项目部）按各流程节点所确定的工作标准制定岗位责任书。第三章前期策划3.1营销交底项目中标后，投标主责单位分级分类组织公司相关部门和项目部主要管理人员对商务、施组、报价三部分进行书面交底。交底内容包括但不限于：（1）关键内容的解释与说明；（2）签约过程中双方争议的焦点；（3）项目章节费用组成、不平衡报价情况；（4）履行时应注意的主要问题；（5）关键时点以及重要期限的提示；（6）签约的背景。3.2施工调查3.2.1营销交底后，集团公司（公司）分管领导牵头，工程管理部门组织相关部门、指挥部（项目部）进行施工调查。施工调查报告的主要内容：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的初步比选、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况、设备购买或租赁价格等。3.2.2施工调查结束后，参与施工调查的部门按调查内容提出书面报告，汇总后形成施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、指挥部