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中联重科新华信项目咨询组 华北分公司总经理-龚敏受访人:龚敏 单位: 华北分公司职务:总经理 联系方式:访谈时间:8月30日1:0访谈地点:202访谈人:张江燕 孙浩 侯文 刘非 王强访谈记录:王强以前分管片区工作,工作成绩和个人收益不挂钩,去年进入分公司模式,分管华北片区,和总部以分公司为单位进行承包,处于建章立制的过渡期。 分公司模式应该是发展方向,对调动基层积极性和控制费用很有效。主要想法和建议: 1:总部和片区之间要加强沟通;CRM系统要求有配套的实施措施;考核体制要科学、要和实际相结合,“销售、回款、客户开发”等主要指标在考核指标中所占比重过小。激励机制要实际有效,业务员奖励一月一次兑现,但片区经理等员工的奖励发放却十分模糊,(可能是因为企业是从研究院转制而来的原因),人们对政策的信心不够(因为以前老变),缺少可预见性。2:新业务员压力不够,销售折让多少和个人没有多大损失,片区经理做管理人员后收入没有营销人员多,职业发展前景也不明确,使得对管理人员的激励不到位。3:考核、薪酬、体系不够明确,透明度不够高4:后续投入没有制度保障,片区没有主动性。新产品、老产品的营销没有区别老客户的维护和新客户的开发没有区别5: 企业的理念要相对稳定,代表企业的性格。华北的情况:泵、泵车国内和“三一”,国外和“大象”,“思维因”竞争“三一”人员十分勤奋,十分执著,激励政策实用,客户反映“三一”服务体系比中联号,反映迅速,每一台泵车到了后要跟踪一个月,“三一”在天津服务车比中联多2台,人员只多几个,但效果比中联好。华北,华南公司胜过“三一”,在天津,山西中联占绝对优势,“方圆”在在内蒙做得好,河北“三一”略好。塔机:竞争对手川建,张家港建机建议:专项的大型产品有专门的得全国专门的服务队,由总部直接管理,全国支援评价: 销售队伍是技术型,服务型的队伍,人踏实产品定位追求技术含量高,配置高,中联的文化有人情味问题:华北新产品没有突破,新产品销售力不从心,不知从何做起。 队伍建设是一个十分紧迫的问题2
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