中欧MBA高层论坛大师讲义 人 才 战 略鲍伯科卡伦，副总裁兼首席教育官孙礼达，中国总裁兼首席执行官白思拓教授，中欧国际工商学院教务长兼副院长科卡伦：如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。有些人很喜欢那片被现实所包围的占地58英亩的理想之地，整个校园非常符合人们的理想。那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备也相当齐全。它坐落于哈得逊河边，距纽约30公里。起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。大礼堂与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学习。我们还有一个宾馆，可以容纳200位客人。另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。孙礼达：我们当然是在那里学习。我第一次在那里上课是在八十年代中期，学习关于在工作的基本技能以及如何对公司进行改革。我第二次去那里上课是一个关于NDC的课程，待会白思拓会介绍这个课程，那是一个管理学的培养课程，这个课程其实就是把我们聚集在一起，给我们做一些模拟训练，教我们如何管理企业。在早先教授给我们的内容，我们都做得不错，但当你渐入佳境，公司却出现了现金周转不灵。作为一个高级管理人员必须非常成功地做到这点。那个课程一共持续四个星期，把我们从一个职能部门的经理转变成一个适合做总经理的人。然后我们回到工作岗位上，把学到的东西用于现实生活当中，那真的是非常有用的课程。白思拓：我当时读书的地方是工厂后面的一个小小的楼，包括一个车库，和我们现在的学校校园有点像。白思拓：我觉得在世界其他地方这样的中心也是适合的。白思拓：五年前，我在这里教 MBA的课程，那时候中欧国际还在个老校园。我记得当时使用了六个的案例，还有其他六个欧洲国家公司的案例，他们不同于，但是也是非常成功的公司。上完课后我问学生，他们愿意到工作还是愿意到其他公司去工作，结果使我震惊的是，无一例外的，所有同学都选了。从这些案例当中可以看出的那种文化是一种非常强势的文化，而且杰克韦尔奇会在开会的时候会大喊大叫，而其他公司的人却很好相处，但即使这样，学生们还是宁愿选择，这是值得我们思考的。科卡伦：这样说不公正，韦尔奇并不对人大喊大叫。科卡伦：我讲话要小心一点，因为杰克韦尔奇可能会看到。我记得一件非常清楚的事情，在1995年，当时杰克韦尔奇和其他一些公司的领导给我们上课，他讲到了改革，我们就问他，他是否真的觉得我们公司可以达到6希格玛的质量管理水平。他说是的，这是我们的目标，而且一定会实现的。有一次我们私下闲聊，是那种非常私人化的谈话，他说你作为领导者的一个作用就是要让人们保持信心，告诉他们目标可以实现。他说如果我跑出来说我们在五年之内要提高质量，这样做是起不到任何效果的，我必须要给大家设定一个具体的目标。也许最后我们不会做到6希格玛，但是我们之后的效率会今非昔比。作为一个管理者你不应该站在中间，把他们拉向中间，而是站在他们前面，引导他们靠向中间。这是我认为他讲的非常重要的话。科卡伦：克劳顿培养领导的历史非常悠久，我对于这个培训的看法是：第一，有一句美国俚语，可能不太容易翻译，“别拧过头”，意思是不要犯错误，小心弄巧成拙。但是更重要的是，我觉得的领导人员要继续使用他们的领导才能来帮助年轻人成为领导，教会他们如何领导别人。第二，就是要传播的价值观念，比如说坚持不懈，追求完美，力求创新。再有，在今后十年我会优先发展培养年轻一代的接班人。每一次企业内部领导人的新老交替，都需要新的接班人，他们必须可以代表年轻人的所思所需。这也是改变目标的一部分，我们需要新的年轻人来接班，我们不需要追随者。所以在我看来，在今后十年中，我希望他们中有人可以接替执行总监的职务，可以帮助公司进行改革，使公司向更好的方向发展。科卡伦：我对中国共产党不了解。科卡伦：哦，是中央党校。其中的一些共同点还是颇有意思的。我星期四的时候参观了党校，并且与300多人进行了交谈。我和这个学校的校长交谈时，我们都同意首先这两个学校都是强调价值观和原则，但是我们的价值观与党校的有细微的区别，但其重要性是一致的。第二，我们对全球化都非常关注，并且预测它可能带来的变化。第三，我们都和技术打交道，我们都希望了解技术在今后的世界当中将会发挥怎样的作用。我们还关注战略，希望培养的领导人可以高瞻远瞩。最后一点，我们也是在教学员如何提高业绩。所以两个学校之间的相同之处比我预计的要多得多。白思拓：这个相同点可能会稍微少一点，因为我们关注更多的是利益。首要的就是智力优势。商学院并不只是培训学校，它的意思要宽泛得多。当然，我们也关注价值观，这是众所周知的。但同时，我们也非常加强调社会责任感。这两点在我们是非常重要的，但我还没有听说其他学校也有类似的做法。当然，你可以发现和党校之间还是有共同之处的。他们都是培训学校，都有具体的目标。孙礼达：我这里不太方便对欧洲的价值观进行评价，特别是他们的学校。我确实注意到鲍伯去参观了党校，其优势在于它非常强调价值观，非常强调全球化和趋势。我一个很深的印象就是我们在就努力实现这么一点，我们要在全世界范围内广泛参与。我们在党校也听到对方的想法，他们也希望培养出来的领导人不仅能了解中国市场，同时也能了解世界市场，这正是我们所要继续并执行的。所有的培训课程以及我所亲历的那些课程，都有这么样一个特点，即如何在复杂而紧张的情况下做生意，而不是在平时。你必须使大家团结一致。在党校的时候，他们问的问题都是关于：这样的我们怎样能扩展我们的知识面、我们现在最需要学习什么样的内容，如何在全球范围内竞争。所以从他们的角度看问题会有很多启发。科卡伦：我想杰克在八十年代中期主要所做的就是投入大量的资金建了一个新的住宿楼，这个住宿楼可以容纳200人。他希望我们的克劳顿村成为价值观的核心。他所做的，就是把的领导人都召集到克劳顿村，和大家讨论如何推动变革的出现，当然大家也一起讨论共同的价值观，促成不同地区的领导人之间的联系、交流，使大家认识到彼此有共同之处，有共同的公司文化。杰克致力于把的克劳顿村建设成为企业当中第一流的培训大学。即使他退了休，他也会回到克劳顿村来上课。这个星期四他就会回来授课，并且是免费的。孙礼达：让我想一想，大概十五次吧。孙礼达: 没错，我今年去过三次，事实上是四次，如果从十月份算起的话。克劳顿村不仅仅是个学习中心，同时，世界各地的员工都会在这儿碰面开会，交流对未来的想法。最近，在一月底和二月初的时候，我们把中国的25到30名高级管理人员召集到克劳顿村，进行的培训课程包括公司治理、人力资源概念和财务控制，这些对于发展中国家是非常重要的。我们有一个总的提纲,问题就是围绕其展开的。我也许学得也不快，但也在逐渐地赶上来。主持人：中国人叫做有后劲。科卡伦先生我想请教一下，在这种学校里面培养出来的人，在某种程度上是否只能适应于公司工作，而无法给其他大的公司做事？科卡伦：我们并不仅仅教学生如何在工作。事实上，正如您所指出的，在财富强里有多个都是从我们这个学校毕业出去的。所以我们教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。回想的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，我们没有直白的宣言，因为宣言并不是我们的目标。白思拓：克劳顿村的培养使学生不仅适合在工作。因为培训课程非常艰苦，他们在培训之后应该可以经受任何挑战。我想可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面，我们的关注还不够。我们正在朝这方面努力。我们比较强调智力内容。这一切并不矛盾。由于我们没有相应的结构，在 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。科卡伦：目前我们只把精力放在克劳顿村的培训中心，但是我们也从中国挑选了一些人去参加我们的培训课程。我们在这里可能也开设了一些培训课程，但是我们不会在这里建一个分校。但是我会把你列在这个名单之上。 科卡伦：克劳顿村的培训课程分为三个等级：第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程。这个主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深经理的课程。这些课程可能会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。第一第二阶段的参加者是可以像在这里选择上课一样，任何人都可以参加。而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这就成为我们每年人力资源的年检。我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的提名，并且由我们的总裁亲自批准，才能参加在克劳顿村的培训。对于这个课程，有时候杰克韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会说“不，还不行”。在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜力的人以更多的学习机会。科卡伦：克劳顿村的主要目标是培养领导型人才。据我所知，摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、项目管理及一些基本技能。就像公司一样，他们的重点可能有点分散。他们也有培养领导人的课程，但同时还有很多其他课程。而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到是一个非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。截止五十年代，已有多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了个战略业务中心。那时候的毕业生经过几年的培养已经能够担任利润中心业务的领导者。克劳顿村一直都是的战略，并不是单纯孤立地进行培训。我想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。还有一点，孙礼达刚刚也提到，它不仅仅是提供培训而已。我们那些最大的个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、提高利润。与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃午饭。这是非常开放的系统，他们都会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，这个学校既提供培训又非常注重业务。科卡伦：我先回答你的第二个问题吧。我们已经设计了专门针对中国年轻管理者和中层管理者的课程。我们的医疗系统在中国非常成功，我们在本地生产、销售产品，我们在这里做产品设计，我们也在这里销售一些最先进的医疗诊断用品，在世界上在中国我们都销售这些产品。现在这个课程已经在中国搞了八年，就是针对这里的管理者的，这是一个为期18个月的课程，包括六个星期的培训。我们还有一个中国领导者计划，已经实行了两年，对于表现出很强领导力的基层领导者，我们把他们列入培训当中，使他们可以胜任更重要的工作。但是我们避免做一件事情，就是我们避免开发出太多不同的课程，中国似乎和匈牙利、德国、美国有着非常大的不同之处，我们的公司有一个共同的文化，我们有一套一致的管理原则，我们想要坚持这套原则。所以我们在培训的时候可能会使用本地的语言培训，我们会讲到在这个独特的市场上在这个文化上会有哪些适用的技巧和原则，但是我们也非常强调那些公司里面所共同的东西。我想这可以回答你的两个问题了吧。白思拓：的确文化在