项目背景介绍结关键业绩指标体系培训内容关键点 1、综合制定关键岗位 、 、确定具体岗位的 成业绩合同关键点 4、与 、综合制定关键岗位 效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益安全生产降低投诉率扣分指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能 /跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务 /经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数关键人才流失率员工管理目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 从内外部角度对业绩进行评估重大事故重大投诉如何制订关键岗位 定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标价值体系 有重大影响的指标项目 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 一般以投资资本回报率 (分析起点第一步 :通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门相关本地网（ ) 责任部门价值树 影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本回报经营税收（集团公司财务）财务贡献(集团执行总裁 /集团财务 )非经营收入 /非经营资产非经营资产使用的资金帐面收入坏帐按预算确定的网络成本（固定）成本（超预算部分的网络成本）服务的使用（营销服务中心）成本 /服务（相关部门负责人）网络资产（网络 /营销服务中心）分摊资产（公司 /其它）应收帐款（营销服务中心）库存和应付账款（采购和物流 /网络）贡献 /净营运资产（本地网总经理）贡献（营销服务中心总经理）实际收入（营销服务中心总经理）直接营销成本（营销服务中心总经理）网络和维修成本（网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）1经营费用分摊贡献（公司）净经营资产使用的资金+预算网络资产（ 网络中心）预算网络资产（营销服务中心）x+并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数网络公司总经理 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本 /预算网络成本职能部门 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 进行关键驱动因素的敏感性分析 ,选择最有影响的几个指标各指标增加 10%带来贡献 /净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化 , 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4 . 5- 1 0 . 62 . 6- 7 . 9 %0 . 2+10%* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10%的客户在 2001年 10月时收入减少 20%示意公司高层领导财务指标的分类权重财务类指标服务类 /营运类指标员工管理指标10 10 10202030 305060 603070%总经理 营销服务中心部门网络中心部门职能部门 *（人力资源 /综合部）* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验 指标数控制在 5每个 0% 每个 % 权重一般取 5的整数倍 得分一般利用分段线性进行计算原因 过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度项目背景介绍结关键业绩指标体系培训内容关键点 1、综合制定关键岗位 、 、确定具体岗位的 成业绩合同关键点 4、与 = =. . . . . . . . . . . = =. . . . . . . . . . . 、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人示意性公司整体期望关键业绩指标 =. . . . . . . . . . . 1/9）对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员 /部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（ 2/9）财务类指标其它客户经理40957525560%呼叫中心主任 维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（ 3/9）讨论中发现的问题 某些指标未层层分解 一个指标由多个部门、责任划分不清 下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多 权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案 列出指标、涉及流程 /工作，寻找相关职能部门承担该指标（ e.网络资源利用率） 通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（ 应收帐款周转次数） 抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（ 大客户 调整相应权重（ 成本贡献率）相应被考核人员与领导对 4/9）指标定义举例*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资产贡献率 实际网络成本 预算网络成本收入增长率 用户人均收入(标定义实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产 *+流动资产 +无形资产实际网络成本折旧 + 网络维修费用(营销中心和网络中心 ) 服务水平协议(预定的网络成本 +/- 年中任何调整当年客户收入 去年年终客户收入去年年终客户收入月租费收入 +通话费收入 +服务费收入用户总数数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年 100% 100%定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（ 5/9）评估方面权重 优 (100%) 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%)部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协凋相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人料的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后台努力提供网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，须其经从新分析。模板举例职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（ 6/9） 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（ 7/9）关键业绩指标 (举例 ) 权重 合同目标财务类指标服务 /营运类指标管理类指标 公司经营收入公司 司净利润公司投资资本回报率15%15%10%10%市场占有率用户人均收入 (用户保留率新产品销售增长 广告促销成本10%10%10%5%5%元%万元 营销人才培养部门费用控制5%5% 此处 ,为满足 次公开发行 )的需要 ,增加了许多投资者关注的关键业绩指标 ,以配合公司的战略举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9）指标种类* 见评分表，综合得分最高 100分，计算方法：评分表单项得分（满分 5分） x 20 x 单项权重 加分关键任务（ 50%）职责完成（ 30%)效益指标（ 20%）质量控制（扣分）指标集团公司组建、机构及流程调整业务流程重组的试点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4