远大集团“主管治理手册”关于“主管治理培训系列课程”身为主管治理者，你的绩效是通过他人而达成的。你需要运用有效的治理技能去带领和治理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。治理者要为他所带领的那个团队的绩效好坏负责任，而那个团队能否有好的绩效则取决于主管的治理技能高低。 “主管治理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的，系列的治理培训课程将关心主管达到以下的目标： 符合集团内统一规范的治理机制 掌握主管的治理职责 学会运用治理技能、工具 解决日常治理中所经常遇到的问题 增加治理者的阻碍力和自信心 治理进展，获得提升的机会 增进沟通和了解人员治理主管治理培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做专门多一线的情况，而是通过他人（要紧是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官专门少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术打算并付诸执行。企业的中、基层治理者要通过有效的打算、组织、领导、操纵，也确实是通过工作打算、工作分派与跟进辅导等等治理手段，达成工作目标。身为主管，不管你的具体部门、具体职责是什么，更多的时候是需要和人“打交道”，因此人员治理的技能是必须掌握的差不多技能之一。“人员治理”这一培训课程的要紧内容包括以下七个部分：第一、招聘与选人第二、新职员引导第三、绩效治理第四、薪资治理第五、辅导与培训第六、职员离职第七、劳动法规与人员治理 招聘与选人 包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财宝，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其关于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而阻碍了业务的进展进而造成损失的情况屡见不鲜。因此如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？人力打算 作为主管，每年年底都要依照本部门年度进展状况，制定下一年度的工作打算，而人力打算是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力打算要紧应包括以下内容：n 部门的组织结构图n 新增或有变化的岗位的岗位讲明书（可事先与人力资源部门共同商定）n 现有人员调整打算n 新增人员打算n 人力成本预算n 培训打算由人力打算开始，人员的选聘，一般应遵循以下程序： 依照部门年度人力打算 填写招聘需求表 人力资源部门（总）经理 审批制定招聘打算 公布招聘信息，应聘资料收集、筛选 面 试 用人部门面试及业务技能测试 人力资源部门拟来人员登记 心理测评、技能测试 不 合 格 归 档用人部门主管及招聘人员填写招聘情况及聘用建议 人力资源部门（总）经理批阅后 安排体检人力资源部门（总）经理审批总经理（总裁）审批 部门出现岗位空缺时，首先要考虑内部是否有合适的人选能够胜任，进行内部人员调整，因为不管是从职员了解公司依旧从公司了解职员的角度来讲，都比外界招聘更有效；同时，也是给予内部职员优先的职业进展机会。在内部无合适人选时，就要考虑从外界招聘。招聘新职员有两种情况：第一种情况： 因为业务进展，新增加的全新岗位。由于在往常的工作中没有那个岗位，因此作为主管，首先要和人力资源部门一起协商制定好这一新增岗位的岗位讲明书，并调整部门的组织结构图。岗位讲明书是招聘职员的前提，因为：有了岗位讲明书，才能明确该岗位的职责，不至于和现有的岗位有职责重叠，有时还能够通过岗位分析发觉这一职位原能够和不的职 位合并而并不需要新设。有了岗位讲明书，才能比较合理地确定这一岗位的薪资水平。有了岗位讲明书，才能确认该岗位对申请人的的任职资格要求。有了岗位讲明书，才能有的放矢，对比任职资格，选聘合格的申请人。第二种情况：因原有岗位的任职职员离开需他人接替，或是同一岗位业务量增大，需要更多的人手。这种情况相对简单，只需重新审视原岗位讲明书，假如无需调整或改变，按照原岗位执行即可。一般讲来，在媒体、网络或招聘会等公布招聘广告，收集申请人的资料及初步的筛选工作都会由人力资源部门负责完成。作为主管选聘人员，从发出人员需求打算后，往往会从面试应聘者开始。面试是能否招聘到合适人选的关键。事实上，人员面试是需要一定技能的复杂程序。那个程序分为三个时期：打算主持后续行动第一时期：打算 面试前的打算至少应包括以下内容： 尽量多地收集有关被面试人的材料。 特不要针对该岗位讲明书，考察申请人的技能、经验、学历、 年龄等是否适合该岗位的要求，审查申请人的推举信等。一般来讲，人力资源部门会提供这方面较为详细的申请人资料，问题是作为负责面试的主管，在面试前必须认真阅读这些材料，并努力查找工作背景和经验都差不多符合要求的应聘者。 依照岗位要求及申请人具体情况，预备一份书面的面试提纲。 预备面试提纲的关键是： 只问与你将补人的岗位直接相关的问题。 问题要能够关心你决定被面试人是否具备该岗位所需的技能、个人素养、经验、 知识等。 问题宜简短明了。 问题应以能够引发讨论的开放式问题为主，尽量少问封闭式问题。 不要问有关个人隐私或与工作无关的问题。 下列问题是面试者经常会预备的问题： “请介绍一下你前一个（或目前）工作的职责？” “你认为自己能够从事那份工作所依靠的最要紧技能是什么？” “你喜爱那份工作的哪些方面？” “介绍一下令你感到最自豪的成就？” “你觉得自己工作中哪部分是令你最困难的？” “你在以往的工作中，给你的主管和同事的印象如何？” 预备面试地点。选择一个舒适又正规的房间，能与被面试人面对面坐下来谈话，要保证在面试期间不受电话或他人干扰。 要给面试留出足够的时刻。第二时期：主持面试 对任何求职者都应考虑两个最重要因素： 一是求职者的工作技能和经验 一是求职者的运气 对求职者的工作技能和经验会因不同的岗位有所不同，而且比较容易通过工作背景、教育培训的经历等，在面试中去了解和掌握。任何求职者，不管职位的高低，对运气的要求却是一样的，合格的职员都应具有如此的品质：积极的态度。一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人可不能被工作压垮。友善人际。能与他人和睦相处的人工作才会得心应手。雄心勃勃。有目标、有梦想、敢于创新的职员总能为目标的实现找到方法。老实。那些对过去的经历撒谎或尽力掩盖事实的人，在为你工作时也会 那么做。尽管主管明白应该了解求职者什么样的个人素养，而且人力资源部门也会提供人格、个性等方面的测试工具，但主管并不是心理学家，有时推断起来依旧专门困难的，在那个问题上，有时不妨相信你的直觉。 主持面试时请按照以下步骤：面试开始 介绍你自己、对面试人表示欢迎。 用二分钟时刻互相了解、寒喧，关心对方放松。 解释面试的目的及时刻。正式面试 向被面试人介绍企业及招聘岗位的情况。 按照事先拟定的提纲问问题。 倾听被面试人的回答，在面试过程中，你应该用百分之八十的时刻去听。 假如你没有确定被面试人是否具有某一能力，能够让他举例具体讲明。 做一些必须的记录。 观看你面试的对象，候选人应该表现出职业素养：利落、热情、整洁、目 视对方、举止得体面试的结束 询问被面试人是否还有问题或疑问。 告诉被面试人何时能作出决定以及是否由你告诉他结果。 感谢被面试人花时刻参加面试。第三时期：后续工作 检查笔记，回忆面试内容，添加没有当场记下来的情况。 填写公司公司结构化面试的表格、面试评价表等，并翔实地写下雇用或不 雇用的理由。 向人力资源部门和你的主管反馈并讨论面试情况。 新职员引导 许多主管都认为新职员上班的第一天没什么特不，无须有什么引导或培训，这是个绝大的错误。权威的统计数字表明，在试用期主动离职的人员中，24%和新职员引导不当有紧密关系。新职员开始第一天的工作会感到既兴奋又不安。他们对公司或主管的看法也就从新职员入职培训开始。用令人兴奋、打算周到的就职引导迎接这些新职员，他们会感到受重视和欢迎，这也是宣传公司文化、治理体制的一个绝好机会，千万不要错过。 新职员引导一般分为二个部分： 公司概况培训 具体岗位培训 公司概况培训关心新职员了解组织的整体情况，使他对公司的价值观和经营哲学建立一个坚实的基础。关心新职员理解他的岗位关于整个公司的重要性，消除新职员的紧张与不安，从而建立自尊与自信。同时让新职员初步掌握岗位工作所应了解的情况，尽快进入角色，投入工作。 公司概况的培训都由人力资源部门在新职员报到上班的第一天进行，要紧内容包括： 公司概况、产品及服务、部门及人员组成、职员守则、办公区治理、劳动合同、公司政策与汇报程序、职员法律承诺、考勤、假期规定、薪酬福利等等。具体岗位培训应由用人部门主管在新职员报到的第一天进行。在新职员报到前，作为主管，首先要作下列预备： 为新职员预备办公必须的场所、办公（工作）用品 通知现有职员，预告新职员上班的日期 具体的岗位培训内容： 向新职员介绍部门的人员并导游相关部门 介绍新