第二章施工项目管理概述 本章内容 施工项目管理的全过程和目标管理施工项目管理组织施工项目管理规划与施工组织设计 一 施工项目管理的全过程 1 投标签约阶段的管理2 施工准备阶段的管理3 施工阶段的管理4 竣工验收阶段的管理5 回访保修期的管理 2 1施工项目管理的全过程和目标管理 工程项目实施阶段管理的任务 30项 二 施工项目管理的指导思想1 科学技术是第一生产力的思想2 依靠市场 推动市场发展的思想3 系统管理的思想4 树立现代化的管理思想 系统管理的思想 系统 是由多维相关体组成的一个整体 所谓多维相关体是项目系统可以分解成各自独立的项目单元 这些项目单元之间存在着复杂的关系 他们相互作用 相互联系 相互影响实现 任何工程项目都是一个系统 在工程项目管理中 系统方法是最重要 也是最基本的思想方法和工作方法 项目管理者必须树立起系统观念 并首先用系统的观念分析工程项目 任何项目管理者 项目的参加者 工程技术人员首先必须确立基本的系统观念 这体现在 1 采用全局的观点 系统地观察 解决问题 项目管理应强调综合管理 综合运用知识和措施 协调各方面矛盾和冲突 使各子系统正常运行 2 追求项目的整体最优化 强调系统目标的一致性 强调项目的总目标和总效果 而不是局部优化 3 在现代工程项目管理中 人们越来越强调系统的集成 把项目的各部分有机地结合在一起 保证一切目标 子系统 资源 信息 活动及组织单位结合起来 按照计划形成一个协调运行的集成管理系统 三 施工项目目标管理 1 目标管理的概念目标是对预期结果的描述 要取得项目的成功 必须有明确的目标 目标管理 MBO ManagementbyObjective 的概念是管理专家彼得 德鲁克 PeterDrucker 1954年在其名著 管理实践 中最先提出的 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 因此管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 项目管理活动过程 动态循环过程 制定目标 计划 责任落实 成果评价 过程管理 逐级授权落实目标责任主体的责权利 目的通过目标策划转换为具体目标 追踪检察监督目标的执行过程 把目标执行结果与计划目标进行对比 调整 工程项目采用严格的目标管理方法 这主要体现在如下几方面 1 在项目实施前就必须确定明确的目标 精心论证 详细设计 优化和计划 不允许在项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标过多的修改 2 在项目的目标系统设计中首先设立项目总目标 再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标 3 将项目目标落实到各责任人 将目标管理同职能管理高度结合起来 使目标与组织任务 组织结构相联系 建立由上而下 由整体到部分的目标控制体系 并加强对责任人的业绩评价 鼓励人们竭尽全力圆满完成任务 4 将项目目标落实到项目的各阶段 项目目标作为可行性研究的尺度 经过论证和批准后作为项目技术设计和计划 实施控制的依据 最后又作为项目后评价的标准 使计划和控制工作十分有效 5 在现代项目中人们强调全寿命期集中管理 它的重点在于项目的一体化 在于以项目全寿命期为对象建立项目的目标系统 再分解到各个阶段 进而保证项目在全生命期中目标 组织 过程 责任体系的连续性和完整性 6 在项目管理中推行目标管理也有很多问题 主要表现在 1 在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的 2 项目批准后 由于一些原因使得目标的刚性非常大 不能随便改动 也很难改动 3 在目标管理过程中 人们常常注重近期的局部的目标 因为这是他的首要责任 是对他考核 评价的依据 战略目标 A提高施工效果 B1获取利润 B2缩短工期 B3保证质量 C1均衡施工 C2提高机械效率 C3提高劳动生产率 C4安全生产 C5保障物资供应 策略目标 可执行目标 施工项目管理目标体系结构层次图 目标因素的来源 目标因素通常由如下几方面决定 1 问题的定义 即按问题的结构 确定解决其中的各个问题的程度 即为目标因素 2 有些边界条件的限制也形成项目的目标因素 3 对于为完成上层系统战略目标和计划的项目 则许多目标因素是由最高层设置的 上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素 第二节施工项目管理组织 组织有两重含义 组织结构 组织行为 组织结构 是按一定的领导体制 部门设置 层次划分 职责分工 规章制度和信息系统而构成的有机整体 组织行为 又称组织工作 即为达到一定目标 运用组织所赋予的权力 对所需的资源进行合理配置 协调人们活动的一切工作 工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作任务 1 为完成项目对象所必需的专业性工作任务 如工程设计 建筑施工 安装 设备供应等 2 项目管理任务 它又分两个层次 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划 协调 监督 控制等一系列项目管理工作 在项目的立项 实施过程中的决策和宏观控制工作 与此相对应项目组织大致有三个层次 1 项目所有者或项目的上层领导者 2 项目管理者 即项目组织管理层 3 具体项目任务的承担者 即项目操作层 图5 1项目组织的基本形式 战略决策层 战略管理层 项目管理层 实施层 2 施工项目管理组织机构设置的原则 高效精干的原则 因事设岗 按岗定人 以责授权的原则 管理跨度与管理分层统一的原则 业务系统化管理和协作一致的原则 项目组织弹性 流动的原则 目的性原则 项目组织与企业组织一体化原则 二 施工项目组织形式 1 混合工作队制式 施工企业 二 施工项目组织形式 1 混合工作队制式 特征 一般由公司任命项目经理 项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成 由项目经理指挥 独立性大 管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系 管理机构与项目施工期同寿命 运用范围 大型项目 工期紧迫的项目 以及要求多工种多部门密切配合的项目 优点 人员均为各职能专家 可充分发挥专家作用 项目经理权力集中 有利于提高工作效率 不打乱企业原建制 易于协调关系 避免行政干预 项目经理易于开展工作 缺点 由于临时组合 人员配合工作需一段磨合期 各类人员集中在一起 同一时期工作量可能差别很大 由于同一专业的人员分配在不同项目上 相互交流困难 致使在一个项目早已解决的问题 在另一个项目上重复探索 研究 二 施工项目组织形式 2 部门控制式 施工企业 二 施工项目组织形式 2 部门控制式 特征 是按职能原则建立的项目机构 不打乱企业现行建制 运用范围 适用于小型的 专业性强 不需涉及众多部门的施工项目 例如煤气管道施工 优点 机构启动快 职能明确 职能专一 关系简单 便于协调 项目经理无需专门训练便能进入状态 缺点 人员固定 不利于精简机构 不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目 因而局限性较大 二 施工项目组织形式 3 矩阵式 二 施工项目组织形式 3 矩阵式 特征 矩阵式中每个结合部都接受双重领导 项目经理工作有各职能部门支持 有利于信息沟通 人事调配 协调作战 运用范围 适用于同时承担多个项目管理的企业 适用于大型 复杂的施工项目 优点 兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点 解决了企业组织和项目组织的矛盾 能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率 缺点 双重领导造成的矛盾 身兼多职造成管理上顾此失彼 对企业管理水平 项目管理水平有较高要求 二 施工项目组织形式 4 事业部制 二 施工项目组织形式 4 事业部制 特征 事业部对企业内来说是职能部门 对企业外是一个独立单位 在事业部下边设置项目经理部 项目经理由事业部选派 运用范围 适用于大型经营性企业的工程承包 特别是适用于远离公司本部的工程承包 优点 不仅有利于延伸企业的经营职能 扩大企业的经营业务 开拓企业的业务领域 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 缺点 企业对项目经理部的约束力减弱 协调指导的机会减少 会造成企业结构松散 必须加强制度约束 加大企业的综合协调能力 5 直线式项目组织 直线式项目组织的优点 1 保证单头 统一领导 2 它具有独立的项目组织的优点 3 信息流通快 决策迅速 项目容易控制 4 组织结构形式与项目结构分解图式基本一致 5 项目任务分配明确 责权利关系清楚 直线式项目组织的缺点 1 当项目比较多 比较大时 每个项目对应一个组织 使企业资源不能达到合理使用 2 项目经理责任较大 一切决策信息都集中于他处 这要求项目经理能力强 知识全面 经验丰富 否则决策较难 较慢 容易出错 3 不能保证企业部门之间信息流通速度和质量 由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难 4 企业的各项目间缺乏信息交流 项目之间的协调 企业的计划和控制比较困难 5 如果专业化分工太细 会造成多级分包 进而造成组织层次的增加 6 职能式项目组织形式 它通常适用于工程项目很大 但子项目不多的情况 它包括工程项目经理部的组织机构 如图所示 它的优点 项目内的职能管理专业化 能够提高项目管理水平和效率 项目经理主要负责协调 适应大型的工程项目的管理 职能式组织结构 5 直线职能制 5 直线职能制 特征 一般都设有三个管理层 施工项目经理层 职能管理部门 施工队 优点 指令单源一 有利于实现专业化的管理和统一指挥 有利于集中各方面专业管理力量 积累经验 强化管理 缺点 信息传递缓慢和不容易进行适应环境变化的调整 适用范围 大规模性综合性的施工任务 日本大成公司鲁布革工程项目管理机构 二 施工项目组织形式 六 项目部机构的选择思路 选择项目组织机构时 应同时考虑 1 企业的 类型 素质 条件 基础 2 工程项目的 规模 性质 内容 要求的管理方式 三 施工项目经理部建设有效的组织是项目经理的首要职责 它是一个持续的过程 需要领导技巧 以及对组织结构 组织界面 权力结构和激励的理解 1 成立项目经理部 2 项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来 真正形成一个组织 使他们了解项目目标和项目组织规则 公布项目的工作范围 质量标准 预算及进度计划的标准和限制 3 明确和磋商经理部中的人员安排 宣布对成员的授权 指出职权使用的限制和注意问题 4 项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入 上层领导能积极支持项目 项目经理部的作用 5 各方互相信任 具有很好的沟通和公开的交流 形成和谐的相互依赖关系 6 项目经理部成员经常变化 过于频繁的流动不利于组织的稳定 没有凝聚力 造成组织摩擦大 效率低下 7 为了确保项目管理的需求 应对管理人员有一整套招聘 安置 报酬 培训 提升 考评计划 四 施工项目管理制度 1 施工项目管理制度的作用施工项目管理制度是由建筑企业或施工项目管理部制定的 对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力 2 建立施工项目管理制度的原则 3 项目经理部管理制度的内容1 项目管理人员的岗位责任制度2 项目技术管理制度3 项目质量管理制度4 项目安全管理制度5 项目计划 统计与进度管理制度6 项目成本核算制度 7 项目材料 机械设备管理制度8 项目现场管理制度9 项目分配与奖励制度10项目例会 施工日志与档案管理制度11 项目分包及劳务管理制度12 项目组织协调制度13 项目信息管理制度4 项目经理部管理制度的建立和执行 五 施工项目经理 一 项目经理的重要性 二 现代工程项目对项目经理的要求 三 项目经理的来源及特点 一 项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心 而项目经理领导着项目经理部工作 所以项目经理居于整个项目的核心地位 工程实践证明 一个强的项目经理领导一个弱的项目小组 比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大 项目经理的地位 建设部颁发的 建筑施工企业项目经理资质管理办法 指出 施工企业项目经理是受企业法定代表人委托 对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建筑施工企业法定代