第二章绩效管理工具 第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡 实践作业 平衡计分卡案例分析要求 一 每人一份 以报告的形式 分析所考察企业平衡计分卡的实施情况 二 内容 1 目标企业平衡计分卡实施情况介绍 2 提出你自己对目标企业实施平衡计分卡的分析 评价和解决方案 三 统一提交学习委员 下次上课时交 关键绩效指标的课堂实践作业 依据KPI理论 设计个人学习目标的KPI体系 时间 5分钟方式 课堂口头汇报核心提示 确定学习目标 影响学习目标的关键领域 学习目标的关键绩效要素 关键指标 PI指标 课前思考 一 为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具 二 平衡计分卡与目标管理 标杆管理 关键绩效指标法等其他绩效管理工具有何不同 三 战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么 四 平衡计分卡理论框架是什么 五 战略地图的构成要素有哪些 六 平衡计分卡框架与构成要素是什么 七 平衡计分卡的战略管理流程有几部分 八 公共部门平衡计分卡与企业有何不同 平衡计分卡学习要点 设计者 卡普兰 设计顾问 和诺顿 董事长 诞生时间 1992年论文 平衡记分卡 驱动业绩的衡量体系 诞生 专著 1995年 平衡计分卡 化战略为行动 绩效工具转变为战略工具 理论框架 衡量战略 管理战略 描述战略 协同战略 整合战略特点与功能 框架与要素 战略管理流程 第四节平衡计分卡 一 平衡计分卡的形成与演变二 平衡计分卡的特点与功能三 平衡计分卡的框架与要素四 基于平衡计分卡的战略管理流程五 公共部门的平衡计分卡 一 平衡计分卡的形成与演变 一 平衡计分卡的产生 二 平衡计分卡的发展脉络 2020 3 2 8 平衡计分卡形成与发展 RobertS Kaplan 平衡记分卡的萌芽时期 1987 1989年 ADI公司第一张 平衡记分卡 除了传统的财务指标外 还包括客户服务指标 主要涉及供货时间 及时交货 内部生产流程 产量 质量和成本 和新产品发展 革新 平衡记分卡的理论研究时期 1990 1995年 第一个里程碑 1992年 平衡记分卡 驱动业绩的衡量体系 第二个里程碑 1993年 在实践中运用平衡记分卡 第三个里程碑 1995年 平衡计分卡 化战略为行动 平衡记分卡的推广应用时期 1995至今 平衡计分卡产生背景 20世纪中后期应对迅速变化的市场 需要全面掌控企业经营情况 尤其是无形资产的价值贡献 传统滞后的财务业绩衡量模式 无法满足 2020 3 2 9 广泛应用 根据GartnerGroup调查表明 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中有70 的公司采用了平衡计分卡系统 Bain Company调查也指出 50 以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法 并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具 2020 3 2 10 运用BSC的组织 阿曼科 制造 东京三菱银行美洲总部 金融 博伊斯办公解决方案 商业 邦尼维勒电力 电力 皇冠城堡国际 通讯和广播 达特克斯 欧美达 制造 格雷 赛拉卡斯 制造 搬运工公司 唱片销售 英格索兰 制造 MDS 健康和生命科学 通用媒体 媒体 国民城市银行 金融 西北互助基金 基金 盛世 广告 塔塔汽车塑料 制造 汤姆森财务 金融 索恩顿石油 石油 T RowePrice 基金 沃尔沃财务 金融 美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学 伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统 经济发展管理司 美国商务部 皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军 企业 非营利组织 政府机构 2020 3 2 11 平衡计分卡在中国 华润集团 香港 镇泰 中国 工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业 广州 有限公司 一 平衡计分卡的形成与演变 二 平衡计分卡的发展脉络1 构建平衡计分卡以衡量战略2 建立战略中心型组织 管理战略 3 开发战略地图以描述战略4 围绕战略协同组织 协同战略 5 连接战略和运营并对战略实施流程化管理 整合战略 注意点 发展脉络都有一个核心词汇 战略 1 衡量战略 战略衡量工具 化战略为行动2 管理战略 建立战略中心型组织 2000年 战略中心型组织 如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣 3 描述战略 绘制战略地图 绩效指标转向绩效目标 四层面因果关系连接 2004年 战略地图 化无形资产为有形成果 解决了技术路径问题 解决了战略制定和执行之间的模糊性 4 协同战略 2006年专著 组织协同 运用平衡计分卡创造企业合力 提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的治理框架 为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导 5 整合战略 2008年专著 平衡记分卡战略实现 战略与运营的连接 日常工作支持战略目标 二 平衡计分卡的特点与功能 一 平衡计分卡的主要特点1 始终以战略为核心 1 战略衡量 2 战略管理 3 战略描述 4 战略协同 5 连接战略与运营 2 重视协调一致 1 从逻辑上明晰协同思路 2 从体系上整合协同主体 3 从机制上保障协同效果3 强调有效平衡 5个平衡 1 财务指标与非财务指标 2 长期目标与短期目标 3 外部群体评价指标与内部群体评价指标 4 客观指标与主观判断指标的平衡 5 前置指标与滞后指标 二 平衡计分卡的特点与功能 二 平衡计分卡的功能定位1 战略管理工具2 绩效管理工具3 管理沟通工具8分钟看书上P66 67 思考回顾 平衡计分卡与其他绩效管理工具的区别 目标管理 标杆管理 KPI 三 平衡计分卡的框架与要素 对平衡计分卡的理解 什么是平衡计分卡 广义 平衡计分卡本质是以战略为核心实现组织整体协同 从而提升战略执行力的管理体系 包括 战略地图和狭义平衡计分卡狭义 平衡计分卡是一张管理表格本书讲的是广义的平衡计分卡 三 平衡计分卡的框架与要素 一 战略地图的框架1 战略地图的框架 2 4 4 3战略 2020 3 2 18 结果指标 希望什么 过程指标 驱动战略因素 战略地图的逻辑结构 三 平衡计分卡的框架与要素 2 战略地图的通用模版 因果关系的整合 三 平衡计分卡的框架与要素 二 战略地图的构成要素1 使命和核心价值观2 愿景和战略3 战略地图的四个层面 考试重点 财务层面 客户层面 内部业务流程层面 学习与成长层面 2020 3 2 21 财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加 典型的财务指标有 营业收入增长率 投资报酬率 ROI 和单位成本等 两种方式 收入增长 增收 生产率改进 节支 2020 3 2 22 财务层面 长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 新收入来源 新的产品 市场和伙伴 改善现有客户的盈利性 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 减少现金支出减少缺陷 提高成品率 现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈 2020 3 2 23 客户层面 关注客户的价值主张 典型的指标包括 客户满意程度 客户保持程度 新客户的获得 市场占有率 重要客户的购买份额等 确定特殊的细分客户四种通用价值主张总成本最低战略产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略 2020 3 2 24 客户层面 战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户盈利性 市场份额客户份额 客户获得率 客户保持率 产品 服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 财务层面 客户层面 客户价值主张 客户满意度 2020 3 2 25 内部业务流程层面 书上P71图2 16 描述战略如何实现有利于实现两个关键的企业战略要素 1 向客户生产和传递价值主张 2 降低并改善成本以实现生产率改进 可以分为四类运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程 2020 3 2 26 学习和成长层面 书上P71图2 16 主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用 无形资产 存在于组织内 用于创造不同优势的知识组织员工满足客户需要的能力三类 人力资本 知识 技能信息资本 技术基础设施 信息资本应用程序组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 三 平衡计分卡的框架与要素 三 平衡计分卡的框架及构成要素1 平衡计分卡的框架及其逻辑关系2 平衡计分卡的构成要素 1 目标及其类型 2 指标及其类型 3 目标值 4 行动方案 5 预算和责任制 平衡计分卡的框架与要素 1 平衡计分卡的框架及其逻辑关系 P80图2 21 看书对比其他绩效管理工具的概念 5分钟 财务层面 学习与成长层面 客户层面 内部业务流程层面 平衡计分卡的框架与要素 2 平衡计分卡的构成要素 1 目标及其类型 必须做好的事情 一是长期 中期 短期目标二是组织 部门 个人目标三是共享 分享 特有目标 2 指标及其类型 目标实现程度的标尺 一是财务 非财务指标 二是客观与主观判断指标二是前置指标 后置指标 四是计分卡指标 仪表盘指标五是评价指标 监控指标 平衡计分卡的框架与要素 2 平衡计分卡的构成要素 3 目标值 对指标的期望标准 目标描述实现战略需要做好的事项 指标显示了目标的实现程度 目标值规定了指标应该做到何种程度 4 行动方案 时限性的计划或项目 实现目标途径 注意点 每个非财务目标至少有一个行动方案来支撑 5 预算与责任制预算解决资金支持 责任制个人职责 2020 3 2 31 某银行确定的战略主题 渠道组合变革 1 确定影响最大的少数关键流程 战略主题 2 设定指标和目标值 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 服务差错率 需求完成时间 24小时 0 1 交叉销售比率 市场份额 30 2 5 新产品收入 50 1 0 多元化组合V S 社区 运营管理 问题最小化 提供快速反应 内部流程层面 客户管理 交叉销售产品 转向合适渠道 了解细分客户 开发新产品 创新管理 员工多元化 负责的企业公民 渠道组合变革 40 降低单位客户成本 增加和保留价值客户 提高单位客户收入 2020 3 2 32 某银行确定战略行动方案 1 确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案 2 阐明和保障预算需求 战略地图 平衡计分卡 指标 行动计划 目标值 净利润增长 营业额 收入组合 客户关系 客户满意度打包服务份额 渠道组合变革 战略工作准备度信息资本可利用性创造客户为中心文化领导力调查战略意识知识管理系统利用率 100 100 100 70 90 100 1亿70 90 50 40 客户营利性数据库 细分客户行动计划改进的客户调查 电话营销战略订单购物邮购支持 电话销售人员技能培训CRM系统展示内部培训领导力开发项目员工团体每周员工会议 显著提高每股收益 增加和保留价值客户 可信赖的金融顾问 一站式购物 引导客户转向合适的渠道 战略工作 电话促销员 战略系统 CRM领导管理度 创造组织准备 战略中心型组织的五大法则 2020 3 2 33 设计平衡计分卡指标体系 2020 3 2 34 某银行指标体系 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 看书P84战略管理流程背景介绍思考 基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则的意义是什么 图2 22基于平衡计分卡的战略管理流程 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则 1 高层推动变革 2 战略转化为行动 3 围绕战略协同化 4 使战略成为每个人的日常工作 5 使战略管理成为持续的循环流程 动员 转化 协同 激励 管控 图2 22基于平衡计分卡的战略管理流程 四 基于平衡计分卡的战略管理流程 卡普兰和诺顿 基于对平衡计分卡的管理框架五项管理原则的最佳实践调研 形成了一套独立的 全面的管理体系 构建了基于平衡记分卡的战略管理流程 开发战略 诠释战略 协同组织 规划运营 监控学习 检验调整涵盖了综合管理的所有重要方面 图2 22基于平衡计分卡的战