韩颖的培训当代集团属于成立时刻不久，但增长速度专门快的企业，如此的企业每天面临专门多关于企业前途命运的决策，我们在面对如此的决策时，应该考虑那些因素？如何幸免可能产生的风险？决策以后频繁地改变决策，频繁的调整战略对公司带来的后果，这些差不多上我们以后两天需要讨论的问题。 决策基础仅靠CEO、CFO是不够的，需要我们在座的所有高层经理人、中层经理人、关键职员共享共同的理念，才能保证制定一套正确的决策，保证决策认确实执行。 首先看几个镜头： 镜头一、从十六人到十六亿的创业神话，本书讲述实达十多年前从十六人开始创业，开始就实行股份制，上市融资，打出知名品牌，走上一条所有创业者和企业家都特不艳羡的成功之路，闻名经济学家认为实达的成功是由于正确的解决了产权问题。但在2001年实达以两亿两千万的巨额亏损，这就给我们提出了问题：企业解决了产权问题与建立现代企业制度还有多远？答案是特不简单的，战略的决策能力，治理能力和把宏大的规划变成可行性打算，一步一步实施的运作能力，可不能随着产权问题的解决而一夜之间钻进企业治理者的脑子里。不是讲我们是民营企业，我们有了期权，有了股份制改造，有了利润分红，经济利益与个人利益挂钩，我们就一定能够成功。假如讲制度能够一夜之间能够建立起来，那么不断提高治理水平，是企业适应市场和产业进展的需要是我们所有中国企业永久要面对的课题。 镜头二、实达北软公司，短短几个月时刻通过大量收购，注定了自己在软件业的领导地位。三年以后，在2001年中期，总资产一亿，净资产五千万的“大盘子”销售收入只有一百万，一夜之间企业就覆灭了。看看覆灭前夜庞大的组织机构！ 镜头三、“国企刚脱贫，又染富贵病”不单单指国企，我们专门多企业由于市场的机会，我们把住一个项目，赚了专门多钞票，第一次赚钞票以后，剩下的钞票不明白应该如何花，一连串固定资产投资决策的失误，导致现金流特不困难的状态，这种情况特不普遍。第二确实是改革不明白如何样改，越改机构越庞大。第三是资金运营重数量，轻质量。大量收购、兼并、扩张给自己带来重大的包袱，巨大的亏损，导致大企业慢慢覆灭。 镜头四、亚信总裁在印度软件总裁高峰会上（印度软件是最成功的，全部出口美国），总裁被问，“作为印度成功的软件公司，以后的竞争对手是谁？”，他讲，“从技术上讲，中国”，问，“你怕吗？”，答，“我不怕，因为我相信以后十年，中国不可能培养出优秀的治理人才，把他们的软件企业做大。”总裁和我都感受到压力大、责任也大。 镜头五、红高粱撤出王府井，两个血气方刚的中国人站在麦当劳的餐厅里不服气，“一个汉堡包什么缘故成了外国人的天下，我们中国人做不了不的东西，连快餐也做不了吗？”，立志要做中国的麦当劳，因此在王府井开了一家叫红高梁的快餐店。然而一年以后，苦心策划、辛苦经营、忙忙碌碌一年，最后一算账，没有现金。不管投资者原先为国家、为民族、为百姓着想的愿望有多么美好，都被那个现实打的满眼金星。这时候，企业经营者才发觉维系企业最本质的东西是现金流、是利润。假如没有这两样东西，生存就成为问题，理想就没有方法实现。因此红红火火的开业，草草率率的关门差不多成为中国快餐业一道风景线。那个风景线岂止在快餐店，中关村几百家高科技公司不差不多上红红火火的开业，草草率率的关门吗？有多少企业能够走向世界？企业因何而兴，因何而衰，为何存在，什么样是一个成功的企业，如何样去持续的成功，如何制造让职员像股东一样考虑和行动的企业文化，财务总监在其中的定位和作用，这些差不多上我们以后两天试图回答的问题，让大伙儿深刻的体会到，并拿到一些工具，回去后关心我们的企业改革和治理做一些小小的贡献。 下面，我们看图（牛头） （有人回答，人的侧面像、斗牛、战争、掌纹） 在我们通常情况下，总有一个适应确实是看图的某一个部分，先看一个部分，再看另一个部分，然后想想这两个部分有什么关系，假如我们把那个适应改为上来就看整体，把整个图想成一个整体的时候，你就比较容易接近正确答案，这是一牛头的正面像。假如你总关注局部，你永久可不能做出正确推断，这也是我们两天课程的目的，我们除了总裁、财务总监，所有经理人都从所在局部站出来，要俯瞰整个企业，看到整个企业的运作过程，发觉你在那个部分，你那个部分如何样整个企业的价值，跟人家如何样合作。这两天要达到实质性目的，确实是非财务治理人员要掌握一些重要的差不多的财务治理技能。财务治理人员一定要在战略决策的制定和参与以及支持他的执行上有质的飞跃。 我们总结此次培训的目标：首先，了解什么缘故增长和盈利目标要放在首位，了解如何贡献股东的价值，使他持续的增长；了解企业打算十步，它的程序，如何样做一个好的企业经营打算；学会如何使用财务报表、现金流打算和关键财务分析方法；按照既定的战略实施工作，各部门协调一致、通力合作；平衡投资机会和回报，明辨经营决策的成功与失误；课程还有一些其他的目标，跨职能的合作，财务比例数据分析，长期战略更深刻的了解，提高工作效率的必要性等等。 我们采取的培训方式是大伙儿参与，把大伙儿放回市场，放回残酷的竞争，交给大伙儿工具，最后竞争有胜出，有失败，大伙儿在过程中体会，去悟出道理。 （介绍培训流程及时刻安排） 分析企业的优势和危机？（教材第5 页） 1、 企业过去盈利，但盈利能力在下降； 2、 由一个专门好的产品，曾经特不挣钞票，目前急需新产品； 3、 现金充足，银行情愿贷款； 4、 企业由于规模不大，因此成本较高，急需扩大生产规模； 5、 我们有广泛的市场空间，广泛的进展前景。 资本循环差不多原理：（教材第6页） 产品总价值=已购材料+劳动加工； 1、 当用户情愿付出高于成本的价格购买产品的时候，你才在做生意，否则是在做情况，这一点是不是我们每一位基层人员都明白那个道理，专门重要； 2、 做生意的过程确实是一个资本循环的过程，从现金到采购到生产到销售到回款。简单的循环里，每一个环节都有许多关键流程需要操纵，任何环节出现问题，发生断裂都会陷入现金流问题的绝境，一夜之间使企业特不难堪。 什么是资本运营？十五大报告中讲：许多学者认为，我国企业从产业生产者转变为商品生产者，称为企业的第一次飞跃；而将企业从商品生产者转变为资本运营者成为企业的第二次飞跃。 作为总裁、财务总监这是我们心理特不清晰的蓝图，但我们在座的所有基层经理，特不是负责技术、市场、销售的具体工作人员他们心理是否有这张图？一定要有，否则大伙儿开会的时候没有共同语言，各有自己的理。一定要找出共同语言，确实是资本运营，我们差不多不是产业生产者，我们要转变为商品生产者继而上升到资本运营者，我们只有在座所有人员都变成资本运营者的时候，我们才会有共同语言，我们决策才会有共同的方向。 （在介绍沙盘中新技术研发时讲道，产品研发要有针对性，“不是每一个人都喜爱天通苑”） 资产负债表（教材第8页），我们叫他实点报表，他表示假如一个企业的整个运营像一个电视连续剧，资产负债表确实是剧中任何一个镜头的定格，不论什么时候。资产负债表讲明两件事：第一、现在此刻你有什么，企业有什么；第二、这件东西是谁的，谁对此有所有权。因此资产负债表一般有两种格式，一种向下（如教材），你有什么在上头表示，这东西是谁的在下头表示，因此上面的叫资产，下面的叫负债；更多的时候，你有什么在左边，这东西是谁的在右边，也能够形象的表示左边是what you own，右边what you owe。 资产项目中，最晚变现的项目放在最下面；负债项目中，最快还款项目放在最上面，股东权益放在最后。 （将公司资产按照教材第9页分配并确定角色） 4个角色：采购和生产、营销和销售、CFO、CEO（要求换位考虑，规定凡是在公司中是总经理以上级的，必须扮演CFO；公司财务人员必须扮演营销和销售） 讲解销售竞标规则（教材12页）： 1、市场投入越大，得到的订单回报就有可能大，这也是差不多的市场竞标原则； 2、你在市场的领先地位越高（市场份额越大），你得到好订单的可能性越大。 讲解沙盘竞标规则： 1、市场老大只放1M就能够优先选择订单； 2、其他公司要依照公司对订单的投资数量排位； 3、假如对订单投资数量相同，依照公司对该市场投资的数量排位； 4、假如各方面条件都一样，谁情愿增加投资谁中标。 （模拟竞标） 逾期交货，罚款订单的25% 我们作为一个市场投入销售人员，我们在竞标之前，有没有先想一想那个市场是什么模样？ 沙盘模拟时，专人专职，做企业时最容易犯错确实是如此子，自己的情况没干好总去管不人的情况，不停的开会吵架，责任也没分清晰。 生产副总负责生产；财务总监负责勾画表格（教材14页） （模拟1996年运作） 勾画表格（教材14页） 记住：每条生产线只能有一个产品。 年底结账（教材16页、17页） 折旧也进现金流 制作损益表、资产负债表 （介绍以后新产品（教材18页） 更新生产线规则，不断推出新产品 （介绍19972001年市场预测（教材21页） 贷款时，银行只能锦上添花，可不能雪中送炭 （1997年竞标） 企业的胜出，关键在于你了解你所在市场的游戏规则，否则你将付出更多的成本。 （1997年沙盘模拟） 企业打算十步 治理企业的三句箴言 1、读书要从头看到尾； 2、治理企业正好相反； 3、您规划了以后，然后集中一切力量去实现他。 一个好的企业，确实是要明白以后的“当代”是什么模样，今天从哪里开始做，要做到哪儿去。在过去十个季度里面，我们什么缘故能够讲的到做的到，用的确实是那个十步打算。 第一步、用户想要什么？ 通常专门多企业做新年度预算时，仅是计财部的情况，事实上企业打算十步里第七步才是做财务分析，做打算十步最重要的是前三步。 决定企业生死存亡最重要的问题-用户想要什么。 （例子：沟通软件不适合高科技公司；对房屋的不同需求，四合院）。 一定要明白企业只为部分人服务，不是所有人差不多上你的客户，否则你的企业不可能有特点。 第二步、竞争环境，竞争对手是谁？ 第三步、企业宗旨，买什么？卖给谁？ （例子：美国的铁路业，在二十年代，是“日不落”行业；而现今，你还能看得见铁路吗？什么缘故美国铁路业会严峻下滑？没有回答好企业宗旨的问题。他把自己的企业宗旨始终定义在铁路运输上。因为在他最挣钞票的时候，他拿来钞票依旧做同样的情况，依旧修铁路，买车皮，但那个时候用户新的需求差不多发生了。） 用户的需求有三种： 1、讲得出来的需求，大伙儿都能够满足-价格战、广告战 2、讲不出来的需求 3、意外惊喜 假如美国铁路业把企业宗旨放在交通运输上，它的方法、打算、预算将完全不同。他会在最挣钞票的时候，开始修公路；在更赚钞票的时候，买一家刚刚萌芽的航空公司；那么，今天他将是美国交通业真正“日不落”的霸主。 亚信4个月的打算预算中，70%的时刻在做前三步，假如前三步做好，以后的几步就会顺理成章，特不快。 第四步、以后3-5年的目标，达到目标的关键成功因素是什么？ 第五步、必需的产品及服务； 第六步、研发及实施打算； 第七步、财务分析及资本投资规划，做预算一定要做3年以上； 第八步、合作伙伴 ； 第九步、潜在外部问题及应急打算； 第十步、第一年的打算。 （分析用户需求展开） “Planning is everything-Planning are nothing”打算的过程特不重要 做打算不是财务部门的情况，是