北京华北光学仪器有限公司绩效治理体系设计方案 北大纵横治理咨询公司二零零三年五月59 / 62目 录第一章 总则1第二章 考核内容12第三章 考核方法及程序18第四章 考核实施116第五章 申诉及处理118第六章 具体实施方法和考评评分表设计119第七章 考核评分表填写讲明134第八章 附则135附录136附录一 职职员作表现考核指标评定表136附录二 职员能力考核指标评定137附录三 申述流程图143附录四 职员考核申述表144附录五 职员考核申述记录表144第一章 总则第一条 为促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，依照有关规定，并结合公司实际情况，特制定本方法。第二条 考核对象1. 公司全体职员均需参加考核。2. 考核对象简单分为治理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。3. 职员在病假和长休哺乳假期间不进行考核。第三条 考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理模式。2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体治理水平。4. 通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则1. 以提高职员绩效为导向。2. 定性与定量考核相结合。3. 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 职员培训第二章 考核内容第六条 工作绩效目标设立的要求:1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条 治理人员的考核内容：（一） 绩效维度：1. 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的阻碍本单位生产经营治理的关键因素，是衡量被考核人要紧工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。（1） 财务类指标是反映经营治理情况的重要财务数据，分不从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识动身，各层各类治理人员都应考核财务类指标。（2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作打算完成率、生产综合治理、销售量、销售收入等；二是成本费用操纵指标，如总成本、治理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保操纵指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资操纵指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如职员中意度、客户中意度等。（3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、制造良好工作环境、保持长期稳定进展的指标，要紧包括职工总量操纵、人均生产能力、内部服务中意度等。（4） 关键业绩指标的选择和差不多目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为差不多目标值和挑战目标值。差不多目标值是圆满完成年初预算打算所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和差不多目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时刻、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能治理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可依照岗位特点，与职能治理人员有所区不。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营打算部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，依照公司批准的年度打算、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等专门情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2. 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门治理人员、党群领导。（1） 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要依照被考核人的工作岗位职责，结合单位整体进展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营打算；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和关心，指导被考核人制定工作打算；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。（2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。（3） 评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接阻碍力越大，权重就越高。（4） 评估级不的确定。评估级不是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，阻碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素养和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素养与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素养及能力。业绩考核时，将依照被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级不档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是依照现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二） 加减分项关于个不特不重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在55之间。1. 加分项：（1） 对流程和治理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三） 能力考评指标：1. 人际交往能力2. 阻碍力 3. 领导能力4. 沟通能力5. 推断和决策能力6. 打算和执行能力7. 知识能力第八条 一般职能人员的考核内容：（一） 工作目标设定（GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考治理人员的工作目标设定指标。（二） 加减分项：关于个不特不重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在55之间。1. 加分项：（1） 对流程和治理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三） 能力考评指标：1. 沟通理解能力2. 打算和执行能力3. 专业技能4. 学习能力第九条 一般科研人员和生产人员的考核内容：（一） 工作业绩：1. 有具体生产（工作）任务指标的，要紧考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可依照不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。2. 无具体生产（工作）任务数量、质量指标的职员（如职能人员、值班人员、科研人员等），要紧考核具体工作打算完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。（二） 工作表现要紧考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪律三个方面。（三） 加减分项关于个不特不重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在55之间。1. 加分项：（1） 对流程和治理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（四） 能力考评指标：1. 沟通理解能力2. 打算和执行能力3. 专业技能4. 学习能力第十条 部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。第三章 考核方法及程序第十一条 考核周期：1. 公司高层治理人员：考核周期为年度考核2. 公司中层治理人员：考核周期为半年度考核与年度考核3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月1630日完成，半年度考核于7月和1月的110日完成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的110日完成对上个季度的考核。第十二条 考核组织结构及职责划分：（一） 考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 季度和年度考核结果的评议和审批；3. 职职员资的调整和考核等级比例的确定； 4. 职员考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，要紧负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为职员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 各级部门领导的职责1. 负责关心本部门职员制定工作打算、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门职员考核和等级评定；3. 负责依照考核结果关心职员制定改进打算。第十三条 考核主体：考核对象考核主体公司高层治理副职总经理公司中层治理正职考核小组公司中层治理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营打算部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条 考核数据的猎取：1. 财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法猎取。3. 为保