公司职员绩效考评治理制度第一章 总则第一条 目的1 职员绩效考评是对职员的工作及其贡献进行“制度性评价”。2 职员绩效考评是为工资奖金酬劳的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。3 职员绩效考评是使治理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。4 职员绩效考评的动身点和落脚点差不多上推动职员的潜能开发与能力提升，让职员在公司中得到更大的价值实现。第二条 原则1 绩效考评不是为了制造职员间的差距，而是实事求是地发觉职职员作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2 绩效考评必须依据可观看到的事实或工作表现。不得无中生有，或凭感受、凭印象，力戒主观随意性。3 考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。4 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。5 考评者应该把绩效考评当作一项治理工作或治理手段，指导、约束、关心与激励被考评者做好工作。6 考评者必须关怀与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。7 考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。8 被考评者有权明白考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。第三条 考评与被考评者考评者为治理责任者或顶头上司，即按照直线治理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，同意其直接上司的考评。行政人事部负责绩效考评的组织与监督。第四条 调控者为了幸免绩效考评失实与偏差，更高一级治理者有权进行调整与操纵，即考评者的直接上司为调控者。第五条 组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。第六条 参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。但在必要情况下，考评者有责任倾听多方面的意见，了解被考评者各方面的工作表现，相关者或相关部门，应有义务作出客观公正的报告或情况反映。第七条 考评过程1 在每月（季或半年）末，考评者（上司）对被考评者（下属）提期望与要求，希望下属在下个月度（季度或半年）提高或改进那些工作等等。2 被考评者（下属）结合实际情况与个人能力，在与上司的沟通基础上作出承诺，并向上司提出要求，要求上司给予何种支持与关心。3 考评者与被考评者双方应达成相互的理解与共识，签订“目标/任务”责任书（参阅表1）4 考评者依据双方的约定与承诺展开指导、教育、关心、规劝、约束、监督、观看与激励等等。并对下属的工作行为与表现作好记录，填写在表1的“下属表现记录”栏中。5 月末考评时，考评者结合“目标/任务”责任书，对被考评者进行考评，填写好“考评表”，确定被考评者的考评等级。第八条 考评等级职员绩效考评等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分不用S、A、B、C、D表示。（参阅表2）表2 考评等级表等级优良中差不合格符号SABCD表1 “目标/任务”责任书被考评者姓名面谈日 年 月 日填表日 年 月 日考评者姓名部门部门职务职务等级等级1、下月的要紧目标/任务2、下月需要提高的方面3、下月需要改进的方面4、对领导与公司的意见与建议（签名）上司承诺性意见（签名）下属表现记录（签名）一式三份，考评者、被考评者与行政人事部各一份。第九条 等级分布职员绩效考评等级按一定的正态分布进行操纵，各部门必须严格操纵考评各等级的比例，若部门考评等级分布严峻偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其该月考评等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部治理压力。在必要情况下，由行政人事部定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。第十条 考评要素对职员的绩效考评要紧考评三方面，工作能力、工作态度与工作业绩。第十一条 工作能力工作能力要紧指知识、技能、才能（才能）与体力（精力）。才能或才能要紧包括推断力、打算力、组织力、领导力、指导力、协调力、理解力、制造力、表达力、讲服力、注意力、洞察力、分析力、研究力、监控力、推进力等等。第十二条 工作态度工作态度要紧指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。第十三条 工作业绩工作业绩要紧指所完成工作目标与任务的质量，包括完成工作的有效性，以及完成工作的贡献等等。第十四条 考评分层职务等级不同，其工作性质与内容不同，承担职务的能力及任职资格不同，因此，绩效考评的要求也不同，必须对不同职务担当者的考评进行分层。对高职务担当者提出更高的要求，并依照其职务担当的实际情况，给予SABCD不同的考评等级。（参阅表3）表3 考评分层表职等层次符号职务性质任职资格10高层M层大量例外性工作有使命感与创新精神有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。9大量不确定工作8责任大7责任后果的阻碍大6中层S层少量例外性工作有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，明白得协作与沟通5少量不确定工作4责任与责任后果阻碍较大3基层J层例常性工作有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能2确定的工作1责任与责任后果阻碍小第十五条 考评系统公司目前绩效考评工作的展开，分为四个系统：1 经营系统。经营系统的运行主体是各产品事业部；经营系统的考评对象要紧是事业本部长、业务员以及分公司总经理。2 职能系统。职能系统的构成要紧是公司总部、事业部与分公司中的专业职能部门；职能系统的考评对象要紧是各类专业职能治理人员，以及事务、劳务、采购与文秘人员。3 财务系统。财务系统的构成要紧是公司总部财务、事业部财务以及分公司财务部门；财务系统的考评对象要紧是公司财务总监、事业部与分公司财务主管，以及其他财会人员。4 用服系统。用服系统的构成要紧是总部用户服务治理中心，以及各分公司平台上的用服人员。考评对象要紧是各级技术维修人员、客户治理人员与推展培训人员。第二章 经营系统考评第十六条 经营目标公司的使命与经营战略目标是成为信息产业相关的硬件与软件产品的综合分销商，成为流通领域的物流治理者。经营系统是公司经营战略目标的要紧承担者，其考评的目标体系如下表所示。（参阅表4）表4 经营系统的绩效考评目标体系经营成果目标经营效率目标长期经营目标销售收入销售收入增长率市场竞争地位销售成本/费用人均销售收入与上游企业联系货款回收货款回收期与下游客户联系销售利润资金利润率职员队伍建设第十七条 考评关系经营系统的考评者与被考评者关系如下表所示。（参阅表5）表5 经营系统考评关系表被考评者考评者调控者参与意见者事业本部长（要员）公司总经理公司高层会议分公司经理公司财务总监业务员分公司经理（事业分部经理）事业部人事主管事业本部长分公司经理公司总经理公司高层会议事业本部长分公司财务主管第十八条 事业部长考评事业本部长及其要员的考评，依据年度经营打算及年度预算展开，着重对其的实际贡献进行考评。（参阅表6）考评每半年考评一次，考评日期为6月底或12月底。考评结果用于年薪的发放，以及差不多职务工资等级的晋（降）。第十九条 业务员的考评事业部各业务人员的考评分为两个方面，一是工作业绩考评，二是工作能力与态度考评。业绩考评每季一次，决定其业绩工资额；能力与态度考评每月一次，决定其每月差不多工资的微调、每季差不多工资提级、每半年差不多工资晋等。（参阅表7、表8）第二十条 分公司经理考评分公司经理的考评，依据年度工作打算展开。分公司的年度工作打算依据各事业部的经营打算及要求制订，即分公司通过年度工作打算，紧密配合各事业部及业务人员履行职责，完成经营打算，实现经营上的各项目标与任务。考评着重于分公司经理对分销平台建设所作的贡献。考评每半年一次，考评日期为6月与12月底。考评结果用于工资水平的确定，以及工资等级的晋（降）。表6 贡献考评表事业本部长等要员用表填表日期 年 月 日姓名部门职务考评者成果指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成率销售利润 （万元）销售收入 （万元）销售总成本 （万元）货款回收 （万元）其他经营成果效率指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成情况销售收入增长率资金利润率货款回收期成本/费用操纵率其他经营效率情况辅助指标本人评价上司评价依据经营打算完成质量对公司实际贡献培养与举荐人才与上游企业联系与下游客户联系市场竞争地位治理与决策能力使命感与责任心考评者评语公司高层会议评语最后考评等级被考评者签字S A B C D公司财务总监 事业本部长 公司总经理 公司高层会议表7 业绩考评表（事业部业务人员用表）填表日期 年 月 日事业部分公司考评者审核者被考评者姓名销售额 销售目标 (1)帐面销售产品销售金额 （2）其它 （3）小计： (2)+(3)=(4)退货返修退货金额 (5)返修金额 (6)维护费用 (7)折让费 (8)小计：(4)-(5)-(6)-(7)-(8)=(9)销售费用差旅费 (10)交际费 (11)意外开支 (12)其它 (13)小计： (10)+(11)+(12)+(13)=(14)