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YG公司绩效考核与薪酬治理体系设计目录一、公司介绍2二、正文3A绩效考评31.YG服装公司绩效治理现状32.绩效治理的改进设计方案42.1设计方案思路及重点:42.2改善方案设计分析:62.2.1个人KPI考核62.2.2个人行为指标考核72.2.3工作态度与协作性的考核82.2.4个人成长82.2.5总结82.3绩效考核的沟通与反馈:102.4绩效考核结果的应用:113.设计结论113.1该绩效考核的优点:113.2该绩效考核的缺点:124.参考文献:12B薪酬设计131.YG服装公司薪酬体系现状132.薪酬体系的改进设计方案152.1结构图如下:152.2具体讲明如下:153.设计结论163.1该薪酬体系的优点:163.2该薪酬体系的缺点:164.参考文献16一、公司介绍慈溪市颖光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.),以下简称YG公司,成立于1990年,总公司坐落在中国服装名城宁波,紧邻杭州湾大桥,水陆交通极为便利。公司通过二十年的进展壮大,现差不多拥有厂房10000平方米,在职职员1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备,年成衣生产能力达100万打。公司实力雄厚,集织造、染整、成衣为一体,是一家大型针织休闲服装制造企业,浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉,产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本,诚信经营”的理念,努力为顾客制造更高的价值。公司组织紧密,企业治理及经营治理体制不断改革创新。逐步引入国际标准治理体系ISO9000,实现企业由粗放型向集约型转变。公司重视人才,不惜花费大量的人力、物力、财力培养各专业人员来全面提升企业职员的综合素养及公司产品的含金量,研发部门人数近百人,已为公司的快速进展做出了专门大的贡献。公司拥有注册品牌“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN),其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场,并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务,其主营产品或服务为各类针织服装生产,月生产能力为600000件,年出口额能力约为10000 万, 年营业额约为15000万。针对公司的现状及今后的进展方向,公司也正在征求更多的闻名针织品牌的合作开发生产项目,共同开拓双方的市场。假如能同更多的闻名针织服装品牌合作,就能够减少双方在生产治理、成品的生产开发、原材料的的储存等各项环节的工作量及各项人力、物力的大副投入。目前,公司已具备先进的生产治理队伍,一流的进口设备,资深的设计师,广泛的市场分析来源,及时的国外市场信息来源,提供的成品以质量为先,已具备了服务于多家品牌的各项实力。公司组织结构情况:组织结构讲明:公司有董事长两名,总经理、副总经理三名,各部门主管共30名;公司有六大部门,大多数职员集中在生产部,且为一线操作职员。董事长总经理财务部质检部业务部研发部生产部各部门主管人力资源部图表 1 公司组织结构图二、正文A绩效考评1.YG服装公司绩效治理现状绩效考核体系是公司治理的中心环节,是推动公司成长的“引擎”,没有建立绩效考核体系或没有完善的绩效考核体系,就无法将公司的进展战略落实到具体的工作目标之中,也无法激发公司职员的工作热情和制造性。绩效考核确实是要对职员在组织内的工作表现做出客观的评价,即工作表现的好与坏,而那个好与坏是相关于组织的具体要求而言,只有相对性,没有绝对性。公司实行绩效考核是为了使职员能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分调动职员的工作积极性,同时也能通过引入绩效工资来完善公司的薪酬分配体系。YG公司早在公司进展中期就实行了绩效考核制度。随着公司的进一步进展,在2003年设置了人力资源部,同时对绩效考核进行改革,完善了绩效治理。YG公司设计绩效考核体系的目标是达到公司与职员绩效的共同提高,因此其绩效考核体系确实是按照那个目标进行的。整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面。它们相互联系,共同推动公司实现成长进展目标。然而,相对来讲,公司的绩效治理是比较落后的,要紧缘故在于绩效改进及绩效提升工作不到位,绩效考核体系的功能没有百分百发挥出来,一定意义上来讲,是公司工作的一个缺陷,制约了公司人力资源的进展。目前,该考核每月进行一次,考核方式要紧实行职员自评与主管复评相结合的方式。具体做法是:在每月5号前,职员必须依照实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作:每月7号前,由直接主管完成对下属的绩效考核复评,部门主管进行核对,并将部门每个职员的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门职员的工作性质与工作内容不尽相同,对他们采取的考核内容和考核方式也有所区不。以业务部一般业务员为例,考核内容是百分比量化的,且是与工作目标完成状况有关的项目,也是每个月业务部门对每位业务员制定的工作打算和工作要求,要紧体现出业务员的完成工作业绩的能力。通过对这些指标的操纵,能够从专门大程度上把握业务员的工作完成状况。业务员对其自身销售接单、应收账款回收、客户中意度等进行考评,上级主管再进行复评,以百分比量化后得出最终系数。存在的问题:(1)公司的战略同绩效没有形成有机联系对绩效治理还处于绩效考核的时期,没有被用作“战略实施的工具”。差不多没有对整体的部门进行考核,没有将战略目标层层分解至部门,并与部门职责相结合,形成绩效考核体系,而只是职员个人考核。考核结果只是对过去工作的总结,没有对以后工作的改善措施,也没有和人力资源的其他环节提供支持。(2) 考核内容不具体、不详细,职员对自己的工作成果了解不到位,考核目的单一绩效考核专门重要的一个目的是评价、开发职员的潜能,而目前的绩效考核要紧应用在日常治理考核、奖惩方面,绩效仅与工资和奖金挂钩,没有与职员的晋升、培训、个人进展等相联系。这就使得绩效考核与职员的长远进展联系不紧密,加上企业绝大多数职员是一线操作人员,职员的学历都不高,对绩效治理、绩效考核只有专门浅的概念,有的甚至并不明白这些情况,只关怀多做多拿。他们对绩效考核的重视程度远远不够,往往只是敷衍了事,随意填写。(3) 没有进行职位分析,岗位职责模糊由于企业规模、经济能力、治理知识等限制,YG公司还处在经验治理时期,没有真正进入科学治理时期,缺乏对具体职位行为的科学分析和规范,表现出“为治理而治理、为考核而考核”。没有工作分析,对企业内部各部门及人员的工作职责界定不清,导致无法推断其行为与企业所要求的职责规范是否相符,也无法作为绩效的衡量标准和考核依据。因而公司的考核无法按照科学、规范的职位要求对考评者的具体工作绩效进行准确的评定。(4) 缺乏公开性的反馈机制绩效考核体系的过程没有保证职员的充分参与,没有设计绩效沟通环节。绩效考核后,治理人员没有就考核的结果和情况与职员进行面谈和交流,有的甚至把考核的结果都不告知职员,职员对自己的工作业绩、工作成果只有一个大概印象,对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等治理行为只存在一个“多做多拿、少出废品”的概念。同时职员也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和缘故,因此也就无法通过考核达到改善职员绩效的目的。2.绩效治理的改进设计方案2.1设计方案思路及重点:KPI体系是衡量企业绩效的一种目标式量化治理指标,KPI的选择符合2080法则,即抓住关键的操纵点,体现对组织目标有增值作用的绩效指标。同时充分考虑了收集指标所耗成本与实际效果比。依照KPI绩效指标,关键因素选择需从企业关键成功因素(Chief Success Factors,CSF)动身,并量化为能够测量的关键业绩指标(Key Performance Index,KPI),业绩考核标准具有导向性。依照KPI,对工作人员的绩效考核分定量和定性两方面。确定可测量的关键业绩指标,幸免工作人员片面注重量数而不顾及产品对顾客价值和企业的长期阻碍。依照企业目前的治理状况,能够明显看到YG公司的绩效治理存在着一些问题和不足。为了解决这些问题,更好地完成绩效考核工作的使命,该从YG公司的实际情况动身,依据以KPI为核心的绩效治理理论,结合职员的工作职责和岗位分析,从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现有的绩效考核体系进行改善与重新设计。重点如下:(1)职员对绩效治理和绩效考核的新认识从YG公司职员对绩效考核的不重视,我们能够看出公司对绩效治理和绩效考核的有关知识没有普及给职员,造成职员对其认识上的缺陷。因此,首先应开展科学治理的知识讲座,让职员充分了解公司的治理和绩效治理的作用,让职员能把绩效治理与自己的工作紧密结合,使绩效治理不再片面,让公司能更好的进行人力资源治理。然后,人力资源部和各部门主管在制定具体职员绩效考核指标时,就能够与职员进行充分地沟通,让职员参与到制定指标的工作当中来。(2)职员的岗位分析尽管,YG公司甚至其他一些中小服装企业,他们的职员绝大多数文化水平不高,然而,在普及绩效治理知识后,职员的岗位分析依旧十分必要的。岗位分析一方面是对岗位本身责、权、利的描述,另一方面也是对岗位任职资格的描述。通过岗位分析,能够把人和事更好地结合起来,有利于人力资源治理。通过岗位分析而形成的岗位工作讲明书,能够让职员清晰的了解自己的工作任务和职责范围,有助于职员对自己的工作形成全面和正确的认识,同时成为绩效考核的依据,使绩效考核的内容更为客观,两者关系更为紧密。(3)绩效考核内容的制定目前YG公司绩效考核的内容过于单一,仅强调职员的工作结果,不利于全面考察职员的工作情况,也不利于公司长期的进展战略。为使绩效考核体系更加完善,考核内容不仅要包括职员的工作结果,还要结合职员的工作讲明书,考察职员是否有资格胜任目前的工作岗位。同时对职员的工作态度进行考核,及时发觉问题,从思想上为职员顺利完成工作提供必要的保障。另外,考核还要增加对职员个人进展的关注,通过绩效考核及时发觉职员身上的长处和特点,为职员的个人职业生涯规划起到一定的参考和借鉴作用。(4)做好考核过程的沟通与反馈在考核过程当中,主管和职员之间是否做了充分、有效地沟通和反馈,是阻碍考核效果的重要因素。尽管YG公司整个绩效考核体系包括绩效考核、绩效改进、绩效提升三个方面,然而三方面工作没有完全做完,整个体系的效率远没有达到它应有的水平。因此,对公司来讲,沟通与反馈的重要性是可想而知的。特不是对那些自评成绩与主管复评成绩不一致的职员,主管更要及时向他们反馈考核结果,使这些职员意识到自己在工作当中的问题与不足,以便在今后的工作当中进行必要的改善。(5)加强绩效考核结果的应用针对YG公司绩效考核结果仅应用于绩效工资分配的情况,新的绩效考核制度还需要将考核结果应用在诸如人员晋升、岗位轮换、培训打算的安排等各方面,从而使绩效治理与人力资源治理其他职能模块有机地联系在一起,完善公司的人力资源治理制度,留住重要的人才。2.2改善方案设计分析:依照前文的设计方案思路及重点,新方案拟将绩效考核体系设计为以个人KPI考核为主,结合职员个人行为指标,并综合考虑职职员作态度和个人进展等因素,对职员的工作进行全方位的考核。2.2.1个人KPI考核首先进行岗位分类,各部门的工作内容不同、重心不同,考核指标也是不同的。依照YG公司组织结构图,公司有6大部门,每个部门的工作都不同,总的能够分成4类。图表 2岗位分类图岗位位类不KPI级不考核方法考核内容考核周期高层治理者公司一级KPI会议讨论
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