.2007-11-05|3G到来后的移动通信渠道策略思考 标签： 3G 渠道 直复营销 渠道管理现状随着移动技术的发展和市场的成熟，移动通信渠道的竞争力正在逐步成为维持行业领导者地位的关键，移动业务分销渠道有利于各种移动业务的推广，提高交易效率，降低交易成本。各个参与者协同销售，共同分担市场风险，并从分销渠道获得及时的用户反馈信息。分销渠道是移动运营商的无形资产，完善的移动业务分销渠道可以使移动运营商建立良好的合作伙关系，充分利用渠道的优势，拓展业务，增强市场竞争力，可以预见得到，移动运营商的竞争手段将逐渐从产品竞争、价格竞争转向渠道的竞争。从广义上的渠道来说，移动通信运营商作为信息服务提供商，它已经将自己的渠道立体式扩张到包括媒体、娱乐、金融、手机等各个行业。从狭义的渠道而言，通常是指移动通信产品的销售渠道，它们包括营业厅等自控渠道，加盟店、代售点等社会渠道，以及报刊厅、网吧、银行等渠道。但强势的渠道扩张也给移动通信运营商带来了忧思与困惑。笔者认为，这其中除了渠道扩张所产生的社会资源问题、以及对竞争对手渠道的有效封杀之外，也暴露出了渠道扩张引发的管理问题： 整体渠道服务质量的下降移动运营商渠道种类、数量繁多，对不同渠道的掌控、管理力度也有所区别。在拥有自主掌控权的营业厅、体验厅等，无论从硬件设施还是人员配备，都是一流的；但对于遍布街头巷尾的卡类销售点，基本上处于自发管理的状态，服务形象根本无从谈起。所以，人们抱怨代办点、兼营店小老板的不规范服务，甚至认为移动运营商服务质量极差。 渠道控制能力的减弱与渠道的扩张相伴而生的，是单个渠道销量、收益的减少。毫无疑问，这将会挫败社会渠道的销售积极性。同时，也减少了主控渠道的客流量，闲置渠道资源，另一方面，客户利润被分流后，赚的钱少了，积极性降低后难于管理了，尤其对于数量众多的小老板，运营商的管理似乎有点难以展开，很多时候都显得有心无力。可见，渠道繁荣的背后，运营商的渠道控制能力却并没有得到巩固。 品牌管理难度加大移动运营商的社会渠道普遍存在因为疏于管理而导致的形象设计不规范，宣传物料被随意挪用、破坏，宣传物料更新不及时等问题。久而久之，这些渠道非但不能为移动运营商的品牌建设加分，反而会破坏其企业形象。进两年来，移动运营商的渠道数量激增，品牌管理弱点、盲点也随之大量产生。渠道繁荣的背后，执行层的品牌管理工作将会考验移动运营商。进入3G后对渠道管理的要求种种迹象表明，3G势必成为我国移动通信产业升级的必经之路，并且，为了该行业内国有资产的保值增值，3G牌照也将发放给现有的固网运营商，使之成为全电信业务运营商。国家以出资人的名义，意欲在不远的将来打造34艘世界级电信运营巨舰，这意味着3G时代更加激烈的市场竞争将要到来。 在激烈的市场竞争中，渠道竞争也更为重要。对于现有的固网运营商而言，虽然通过经营小灵通获得了一定的移动通信渠道经验，但其渠道规模和效率与移动运营商相比仍然不可同日而语；即使是现有的移动运营商，面对3G时代的到来，其渠道体系仍有一些重大的缺陷，例如覆盖过于集中、渠道手段单一，又例如现有渠道无法更好地体现客户服务价值，无法获取更多的市场用户信息等。 另一方面，3G将促进移动通信业务进一步差异化，因此，现有过于拥挤的渠道必然不适合甚至会限制3G产品的流通和3G业务的发展；同时，一些创新的营销方式以及其他行业的渠道将被引入到3G业务中来，从而形成一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络NTT渠道管理案例NTT DoCoMo是世界上最早大规模3G商用的运营商之一，到2007年，已经发展4700万用户，NTT DoCoMo3G业务成功开展的一个重要因素就是与移动终端产业链紧密联系，同时对移动业务分销渠道的控制力度比其他国家的移动业务运营商要强很多。NTTDoCoMo的移动业务分销渠道极大地促进了i-Mode业务的成熟，同时对其FOMA业务的发展起到了极大的推动作用，其成功经验值得借鉴。NTTDoCoMo的移动业务分销渠道与其整个产业的发展格局相关，其移动业务分销渠道的参与者主要包括NTTDoCoMo的自建营业厅、代理店、电器行和超市等（如图）在各种渠道参与者中，自建营业厅在移动增值业务的销售和服务方面起到了非常重要的作用，同时又非常有利于渠道信息的收集和反馈。NTTDoCoMo自建营业厅的数量正在不断增加，并采取了统一的设计和布置。NTTDoCoMo的业务分销网络覆盖了诸多商社、通信设备公司、家电超市、大型商场、电话业务代售点和ISP等，这些中间商通过与NTTDoCoMo订立合约，为NTTDoCoMo销售移动终端。此外，NTT DoCoMo向手机制造商定做手机，并贴上NTT DoCoMo的商标，同时委托给上述中间商出售。由于日本NTT DoCoMo的第二代移动网络提供PDC业务，PDC移动终端采用机卡一体式，同时NTT DoCoMo具有极其强大的研发力量，并与移动终端产业链联系紧密，因此NTT DoCoMo的移动终端销售与注册用户销售一直紧密联系在一起，移动终端的销售渠道就是移动业务的分销渠道。2001年10月，NTTDoCoMo正式启用WCDMA网络，推出FOMA业务。由于FOMA移动终端采用机卡分离式，因此，在FOMA业务推出的最初阶段，移动终端厂商希望建立新的移动终端分销渠道，包括移动终端生产厂商自己生产、具有独立销售渠道、贴生产厂家自己商标的手机；或者由某个特定企业定制的“个性化手机”，贴上该企业品牌，开拓新的销售渠道。但是，由于NTTDoCoMo对移动产业链的强大控制力量，这种新的终端销售渠道并未诞生，日本仍然保留现有的移动业务分销渠道。销售中间商在分销手机（业务）时，可以从DoCoMo那里获取销售奖励费，因此可以以较低价格向用户出售手机，而这笔销售奖励费实际上是NTTDoCoMo从用户可能在未来支付的月基本使用费中提取的。因此为保证收回这笔销售奖励费，用户在签约后一段时间内不能解约或更换机型。如果在规定期间内，用户发生手机变更并且希望保留原有的手机号码，用户则需要申请机种变更业务。NTTDoCoMo的机种变更业务是指，用户在更换移动终端时，如果想要保留原有的移动终端号码，需要申请机种变更业务。根据用户上次申请机种变更业务的时间，用户支付不同的机种变更费用。在日本，大部分用户在更换新手机时都申请了机种变更业务。与PDC业务不同，用户在成为FOMA业务的签约用户时，只需要购买移动终端，而不需要购买移动终端卡，NTTDoCoMo免费向FOMA签约用户提供移动终端卡户，移动在解约时需要将移动终端卡归还给NTTDoCoMo。3G时代的渠道管理建议 自有营业厅渠道提升我国现有的主要运营商均具有自有营业厅体系，这些营业厅除销售之外，还承担了一定的客户服务功能，在视觉信息传播、市场信息采集方面仍有一定的提升空间。 渠道的功能除了销售之外，还应该包括视觉信息传播、现场客户服务、市场信息采集等。对于用户而言，这些功能都是具有价值的；而对于渠道本身而言，只有销售能够带来直接利益。因此，在利益导向的前提下，代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价，此时，电信运营商的自有营业厅，在某种意义上承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。 3G业务种类多、构成复杂，3G用户通常也是高端用户，因此运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌。业务设计和资费吸引只是用户造访店面的必要条件，而可视化营销则是促成这一行为的关键。所谓可视化营销，就是要求商品摆放或业务展示美观，提高品牌形象，招揽顾客持续访问。但可视化营销不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划，使产品形象能够深入消费者的意识。可视化营销是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续，它能够提高营业厅和产品的形象，营造令人愉快的店内气氛，同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化，最终提高销售效率。 该渠道类型更适合现有的固网运营商在开展3G业务时选用，也部分适用于现有的移动运营商。 该渠道类型的优点在于：有助于整体营销战略向下推行；有助于企业/业务品牌形象的提升；有助于对最终用户的服务、管理和保留；有助于新业务的及时推广等。 代理体系改造 代理体系渠道占据了目前销售体系的最大比例，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但其渠道的所有权不在运营商内，代理商和运营商之间是一种销售上的代理关系，因此利益关系决定了双方的合作。运营商的营销战略体系要想在这一类渠道中有所体现，就需要将战略诉求转换成可计量的利益，以合同或契约的方式固定下来。 据调研，目前代理商的销售收入90%以上来自终端销售，因此，他们不惜在电信代理业务上“赔本赚吆喝”，只为促进其终端销售业务。这样势必搅乱价格体系，损害电信运营商的利益。3G终端应用多、价格高、淘汰快，因此有可能刺激代理商进行补贴销售。而如果管理体系并不严谨，那么一旦电信代理业务的提成比例上升，代理商就会采取鼓励用户转网、抛卡等恶意行为，进一步损害电信运营商的利益。 另一方面，3G业务的杀手锏是大流量的数据业务，而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂，不易被用户理解，因此用户需求中包括了一定的产品延伸价值（即服务价值）。为此，3G业务要求以往的以销售为主的渠道进行管理体系的改造，转化到销售和服务并重的经营形式上来，甚至在3G业务成熟（约46年后）的时候，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。 该渠道类型更适合现有的移动运营商，而由于这些渠道目前已经过于拥挤，因此笔者以为不适合现有的固网运营商。 该渠道类型的优点在于：渠道投资小；管理成本低；分布数量多，有利于业务的全面铺开；市场反应灵活，有利于用户扩展。 增值合作商渠道 代理体系仅仅在业务下游与运营商合作，与之不同的是，增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，其范围不仅包括销售和用户服务领域，还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。 最早的移动通信业务针对行业用户和公众用户提供无差别的服务，后来逐渐开始与其他行业联合，以谋求合作开发新的业务来满足用户需求。但无论中国移动在动感地带业务上与麦当劳的合作还是中国联通在BREW上与建设银行的合作，都仍然是品牌和业务设计上的联合，没有能够使其成为移动运营商的新型渠道（反过来，动感地带可以视为麦当劳的一个渠道；BREW可以视为建行的一个渠道）。在未来的3G时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力等行业的企业完全可以提供相同的用户解决方案。这是竞争，但更是合作。未来移动通信运营商的价值在于，利用其他行业的资源和优势，把行业资源合作和保有的存量用户（手机普及率越来越高，可以认为已有的手机用户在3G时代是一个存量用户市场）由两端向中间进行整合，从而为全社会提供平台式的电信服务。借助于信息系统，用户可以在电信运营商那里办理银行业务，也可以在银行办理电信业务。 该渠道类型不仅仅是渠道，实际上更是一种战略资源，适合所有的3G运营商。显然，这超出了渠道管理的范围，因此难度也更大，并与时机的成熟有密切关系。 该渠道类型的优点在于：体现战略诉求；增值性强；营销差异性大，不易被竞争对手模仿；渠道覆盖较为成熟。 直复营销渠道 所谓直复营销，是为了在任何地方产生用户交互和达成交易，而使用的一种或多种传播媒体的市场营销体系。通俗地说，就是消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，通过电话、邮件、电视、互联网及其他媒体来完成订货和购买的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个人化营销、关系营销等等，其共性是利用多种途径针对个体