绩效管理 主题索引 绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析 何谓绩效管理 绩效 Performance 是指为了实现企业的总体目标 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果 绩效管理 PerformanceManagement 就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程 绩效管理系统的构成 组织绩效 流程绩效 岗位绩效 考核内容 企业整体绩效 各业务流程的绩效 具体岗位的绩效 被考核者 高级管理层 流程负责人 各个岗位 考核者 决策层 高级管理层 流程负责人 成功企业的绩效管理 被誉为 海尔管理之剑 的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理 OEC管理由三个部分组成 分别是目标系统 日清系统和有效激励机制 用一句话来概括就是 日事日毕 日清日高 张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人 把绩效责任落实到每一个员工身上 并将绩效评价的周期缩短到天 成功企业的绩效管理 平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位 所谓KPI 就是关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator KPI已经深入到平安经营管理的各个方面 公司高层讨论问题 制定决策少不了KPI 总公司 专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题 通过对KPI的监测 分析 把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩 建立起突出保险业务总收入 人均保费 百元保费利润率 业务费用率 资金运用收益率的量化考核体系 美国上市公司绩效管理效果的调查结果 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示 仅有15 的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标 但有多至43 的管理者认为自己公司的评估体系运做不良 成效不佳 绩效管理的矛盾事实 组织量化商数 MQ 现场测试 I质量A领导层有15 20个记分卡量化指标 他们根据这些指标为战略实施提供反馈B通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致 坚决不不同意中性同意坚决同意同意2345234512345 II平衡A我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡B我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡 组织量化商数 MQ 现场测试 坚决不不同意中性同意坚决同意同意1234512345 组织量化商数 MQ 现场测试 III分解A组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解B每一部门有一套平衡的 并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标C个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系 组织量化商数 MQ 现场测试 坚决不不同意中性同意坚决同意同意12345234512345 组织量化商数 MQ 现场测试 IV置入A战略量化指标与重要的报酬挂钩B高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任C所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D有一个在组织各层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统 坚决不不同意中性同意坚决同意同意1234523451234512345 组织量化商数 MQ 现场测试 坚决不不同意中性同意坚决同意同意12345234512345 V不断学习A至少每半年对战略绩效量化进行更新和升级B组织不断地评估 改善其战略量化指标和用来收集绩效数据的方法C管理层根据来自其战略量化系统的数据评价和修正其管理企业的方式 绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理 许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 主题索引 绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析 绩效管理面临的变革动因 知识经济和后工业社会来临客户需求瞬息万变技术创新不断加速产品生命周期不断缩短市场竞争日趋激烈 挑战一 单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 问题 传统的绩效评价过分偏重财务指标 古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用 这些指标只能报告上期发生的情况 不能告诉经营者怎样改善业绩 实际上 对新产品的开发 雇员技能 顾客的忠诚程度 流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的 这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认 但是 正是这些资产和能力 对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要 挑战一 单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 对策 解决这一问题的是综合平衡计分卡 BalancedScorecard 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可 平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来 把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标 平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业 它为四个基本问题提供了答案 顾客如何看我们 顾客角度 我们必须擅长什么 内部角度 我们能否继续提高并创造价值 创新和学习角度 我们怎样满足股东 财务角度 挑战一 单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 挑战一 单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求 现金流 生存 各分部的季度销售增长率和经营收入 成功 市场份额和权益报酬率 繁荣 新产品销售所占百分比 新产品 按时交货率 由顾客评定 供货反应灵敏 重要顾客的购买份额 优先供货商 财务角度 顾客角度 循环周期的成本报酬率 制造水平 工程效率 设计能力 相对于计划的实际引入进度 新产品引入 内部业务角度 开发新一代产品所需时间 技术领先 产品成熟过程所需时间 制造学习 占销售额8 产品所占百分比 产品重心 创新与学习角度 企业生命周期与业绩评价指标体系 挑战二 传统指标忽略了资本成本因素 问题 传统指标 权益报酬率 总资产报酬率 销售净利率 每股收益 未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益 对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动 使企业错误地配置资源 挑战二 传统指标忽略了资本成本因素 对策 EVA的出现给管理学带来一场革命 EVA是经济增加值 EconomicValueAdded 的英文缩写 与大多数其他度量指标的不同之处在于 EVA消除了传统会计中的扭曲 考虑了带来企业利润的所有资金的成本 它等于税后经营利润再减去债务和股权的成本 研发费用 品牌宣传等被会计准则列入成本的项目 在EVA中被视为投资 这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境 挑战二 传统指标忽略了资本成本因素 对策 EVA是唯一可靠的 明确的 无条件的绩效度量指标 它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标 即尽可能多地提高EVA 考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存 应收款以及资本设备有关的成本 可口可乐 利利制药等应用EVA的公司均取得了超出行业其它公司的突出业绩 EVA在概念上是简单的 可将其恰当地融入一家公司的管理系统 激励制度和企业文化中 仍是一项富有挑战性的工作 挑战三 绩效管理如何适应供应链管理的要求 问题 现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况 不能对企业业务流程进行评价 更不能科学 客观地评价整个供应链的运营情况 对策 从供应链管理的角度看 为了对整个供应链的运行效果作出评价 对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价 企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效评价体系 供应链的绩效评价一般从三个方面考虑 一是内部绩效度量 二是外部绩效度量 三是供应链综合绩效度量 挑战三 绩效管理如何适应供应链管理的要求 挑战三 绩效管理如何适应供应链管理的要求 内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价 常见的指标有 成本 客户服务 生产率 质量等 外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价 外部绩效度量的主要指标有用户满意度等 挑战三 绩效管理如何适应供应链管理的要求 综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率 如果缺乏整体的绩效衡量 就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象 综合供应链绩效的度量主要从用户满意度 时间 成本 资产等几个方面展开 绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾 挑战四 绩效管理的实施困境 绩效指标的设定不够合理 指标是否正确地反映企业的战略 战略应如何实施 战略目标应如何体现为具体的绩效指标 如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整 绩效指标的设定不够合理 指标是否进行了正确的分解 各个部门 各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任 是否体现责权利的统一 是否属于其可控的范围 组织体系 会计体系的限制 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价 沟通是必要的沟通过程往往演变为讨价还价员工倾向于容易实现的计划 绩效评价的公正难以得到员工的认同 员工是否认为绩效目标是公正的如果员工未参与目标的设立过程 认同这些目标也就无从谈起员工是否认为绩效评价的结果是公正的员工往往认为是经理的主观因素在起作用必须承认并非所有的绩效目标都可量化 绩效与激励的挂钩尺度难以把握 一是担心绩效评价的公正性引发矛盾二是担心过强的激励会削弱团队合作精神 短期绩效与绩效持续改进的矛盾 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效绩效评价时的短期行为 挑战五 绩效信息的获取难题 问题 对绩效指标的全面 客观 准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题 对策 信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用 通过 企业管理绩效监控系统 监控企业运行 扩展管理能力 解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队 企业管理绩效监控系统 挑战五 绩效信息的获取难题 按事实管理 按目标管理 按例外管理 挑战五 绩效信息的获取难题 EnterpriseWideMeasuresPersonal Corporate ExtendedEnterprise IndustryBenchmarks 什么指标 谁 多少 何时完成 挑战五 绩效信息的获取难题 挑战五 绩效信息的获取难题 主题索引 绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析 要点一 建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系 企业的战略目标量化为企业的绩效指标由企业的绩效指标出发 将绩效体系分解扩展到各部门和岗位 案例 龙涤绩效指标体系示例 企业战略 成本领先战略战略目标 三低一高 生产成本最低 管理费用最低 财务和销售费用最低 销售价格最高 案例 龙涤绩效指标体系示例 要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效循环 要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分 绩效计划是绩效管理的起点 员工和经理一同合作 就员工将做什么 需做到什么程度 为什么 什么时候等问题进行识别 理解并达成共识 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效循环 要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划确定后 确保双方全年追踪工作进展情况 将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效循环 要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分 绩效评价是在绩效周期结束时 经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序 为保证绩效评价的客观性 绩效评价要用具体的数据说话 绩效计划 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断与辅导 绩效循环 要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法 行为法和结果法等 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较 这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序 要点二 关注绩效管理的全部环节 而不是一部分 行为