1 4 1 组织设计 organization design 组织的含义与特征 组织是计划工作的继续 是有效管理的基础 含义 一个实体 为了达到某个特定目标 经过分工合作及按 不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合 一个过程 设计组织结构 维持与变革组织结构 并使 组织结构发挥作用 完成组织目标的整个过程 组织结构 一个组织的整体格局 表明责权关 系的网络形式 2 组织设计的基本原则 n1 因事设职与因人设职原则 n2 权责利明确且对等 权力 支配资源的能力 责任 对后果应承受的义务 原则 有多大的权力就应负多大的责任 或负多 大的责任就应有多大的责任 权力大于责任 滥用权力 交学费 责任大于权力 巧妇难做无米之炊 3 中国人关系的特殊性 西方是阶层社会 身份与地位认同 中国是关系社会 差序格局 同学 同事 同乡 同姓 同好 同行 同年 同胞以 及同宗 社交润滑剂 信任 面子 义气 我们的格局不是一捆一捆的柴 而是好像把一块石头丢 在水面上发生的一圈圈推出去的波纹 每个人都是他社会 影响所推出去的圈子的中心 费孝通的差序格局Diversity orderly Structure vs 西方社会的团体格局 5 中国人的信任问题 倾向于信任个人而非制度 慎言慎行 倾向于信任人格而非能力 因人而异 信任以人情交换为基础 舍近求远 以身份为基础的信 任 以过程为基础的信 任 以能力 为基础的信任 6 中国人的义气问题 义气是最高原则 中国人的心理契约 利益分配的基础 克己复礼 国家大义 民族大义 今天 中国人还讲义气吗 7 组织设计的基本原则 n3 专业化与部门化原则 分工与协作 专业化程度 费用 单位产品 8 分工的优缺点 分工的优点 n熟练程度提高 n减少时间损失 n发明新机器 n节约劳动成本 n提高质量 n人尽其材 分工的缺点 n工作单调 n能力畸形 n官僚机构 n人浮于事 克服分工缺点的尝试 扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构 9 有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点 分工的原则 10 4 管理幅度和管理层次原则 管理幅度 一个人直接有 效管理领导的人数 管理幅度的影响因素 管理者本身素质 被管理 者的工作内容 工作能力 工作环境 工作条件等 因素的影响 效率 人数 组织管理的基本原则 管理层次 高层管理者 中层管理者 员工 中层管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者 员工员工 典型的金 字塔结构 组织管理的基本原则 管理跨度 监督管理者 A 员工 窄跨度 监督管理者 B 员工 宽跨度 监督管理者 C 员工 极宽跨度 13 一般而言 管理幅度 高层4 8人 基层8 15人 管理层次 3层 管理幅度与层次的关系 当组织规模一定时 管理幅度与管理层次之间是反方向关系 两种基本组织形态 扁平化组织 高耸型组织 14 管理幅度过宽 过窄的缺点 管理幅度过宽 n监督不严 n下级等上级 浪费 时间 n下级感到不被重视 n上级劳累过度 管理幅度过窄 n管理层次增加 费用 增加 n信息流通慢 效率低 n管理太严 下属不满 n可做的事太少 无聊 15 管理幅度的分析方法 工作性质 n独立性 n复杂性 n协调工作量 上下级的能力 授权程度 地区间隔 16 小组多大合适 当完成任务时 小组比大组的效率高 当寻找方案时 大组比小组好 所以 用12个人或以上的找解决方案 用7个人以下的人来决定执行 开多大的会也可以这样定 随着人数的增加 组中每个人的贡献减小 17 5 集权与分权原则 集权 分权 集权与分权是相对的 如何平衡 从组织发展的历史看 普遍存在一种集权的倾向 从 组织发展的现状看 又侧重于分权的趋势 分权的途径 可通过组织结构设计中的权力划分与主 管人员在工作中授权来实现 在组织结构设计中 难以详尽规定每项职权的运用 也难以预料每个工作人员的能力 更难以预测每个管 理机构可能出现的问题 这需要各层次主管人员在工 作中以授权方式予以补充 可见 权力划分与授权可 以互相补充 18 授权的优缺点 授权的优点 n上级集中精力抓大事 n下级有积极性 也得到锻 炼 n下级有时更了解情况 n可以迅速行动 提高效率 授权的缺点 n容易失控 n容易产生官僚 n容易失去利益 19 分权的优势 减轻最高管理层决策的负担 并迫使其放权 鼓励制定决策和承担职责和责任 在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性 可能增进人员的积极性 便于建立利润中心 促进产品多样化 有助于适应飞速变化的环境 20 分权的局限性 使得实现一项统一的政策更加困难 增加了分权组织协调的复杂性 可能导致上层管理人员的部分权力失控 可能受到计划性和控制技术不够充分的约束 可能受到没有合格管理人员的限制 涉及培训管理人员的大量费用 可能得不到某些业务的规模经济产生的好处 21 组织中的两种关系 直线关系 是一种命令关系 是上级指挥下 级的关系 授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系 是伴随着直线关系而产生的 它是 一种服务和协助的关系 授予参谋人员的是思考 筹划和建议的权力 组织的规模越大 活动越复杂 参谋人员的作用 就越重要 参谋的数量就越多 从而参谋与直线 的关系就越复杂 6 直线与参谋原则 22 参谋的优劣 好处 不同专业的专家建议 考虑问题 收集资料 分析问题 协助经理提高绩效 局限性 削弱直线职能的危险 参谋责任的缺乏 空想 管理问题 多头职权 23 组织结构 1 直线制 2 职能制 3 直线职能制 4 事业部制 5 矩阵管理制 24 1 直线制 优点 机构简单 统 一指挥 责权明确 缺点 成败取决一人 管理很粗糙 适用于新建小企业 某些军事部门 项目 小组 25 2 职能制 最大特点 职能 部门有权 有积极 性 但违反统一指 挥原则 下级比较 反感 26 3 直线职能制 优点 n主管人员抓大事 n可以保证命令的统一 n可以发挥职能人员的作用 缺点 n职能部门横向联系差 n职能部门与下级主管容易产生矛盾 27 厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构 28 4 事业部制 事业部的分部方法 按产品分部 按区域分部 按职能分部 事业部的优点 优点 把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才 缺点 总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难 若公司规模太小不经济上不合算 29 董事会 总经理CEO 总裁办 HR总部 财务总部 企管总部 事业部 事业部 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 采购部门 生产部门 销售部门 事业部制组织结构 30 5 矩阵结构 项目小组长期化 优点 目的性好 便于协调 发挥职能 人员的作用较好 缺点 双重领导问题 适用范围 建筑工地 军工项目 大工 程 科研攻关等 31 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目小组A 项目小组B 项目小组C 矩阵式组织结构 32 6 委员会 委员会 执行某一管理 主要是开会决策 的一群人 委员会不是独立的组织机构 优点 n集体决策 n便于协调 n集团利益得到体现 n下级参与 有积极性 缺点 n妥协方案 n决策较慢 n责任不清 n效率较低 33 如何发挥委员会的作用 提高委员们的素质 委员不能太多 n决策 4 9人 n讨论 5 15人 n走形式 15人以上 提前做准备 要有一个好的主席或主持人 不同组织结构的优缺点对比 职能制事业部制矩阵结构网络式 资源效率优差中良 时间效率差良中优 响应能力差中良优 适应能力差良中优 责任感良优差中 最适合的 环境 稳定的环境复杂的环境复杂且有多种 需求的环境 剧烈变化的 环境 最适合的 战略 集中 低成本 战略 多样化战略快速响应战略创新战略 35 讨论题 联系实际谈谈组织的作用 组织的基本原则为什么说起来容易 做起来较难 直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系 谈谈事业部流行的原因及条件 矩阵结构违反统一指挥原则 为什么还流行 分析一下中国当前的用人原则及优缺点 从发展阶段看企业管理问题 在协调下发展 在指导下发展 在创业下发展 在授权下发展 在合作下发展现状 发展目标 组织 规模 大 小 个人业主制职能制 地区性 事业部制 生产集团 超事业部制 矩阵结构 任务小组 治理与管理 领导危机 沟通危机 控制危机 官僚危机 协作危机 企业生命周期幼年成熟组织年龄 1997年 美的转型的重要一年 以产品 为中心的事业部制改革 转生产型企业 为市场型企业 实行产供销一体化 形 成 集权有道 分权有序 授权有章 用 权有度 的分权经营模式 美的 分权手册 成为公司基本法 案例 美的集团 生活电器事业部 环境电器事业部 微波炉事业部 整体厨卫事业部 洗碗机事业部 精品电器事业部 美的集团 制冷家电集团日用家电集团机电装备集团地产发展集团 营销职能部 家用国际事业部 家用国内事业部 中央空调事业部 冰箱事业部 洗衣机事业部 压缩机事业部 威特机电事业部 空调电机事业部 洗涤电机事业部 电子电器公司 清江电机公司 采购中心 正力公司 物流公司 自1997年起 何享健在美的推行事业部制 将美的集团 划分为5个事业部 经营权下放 职业经理人就开始与董 事会签订 责任制协议书 用以 激发经营活力 分权手册的核心理念就是合理授权 只要是在职业经理人 权力范围内的事情 完全给足自主权 在一份 2009年分权手册 电子版上 关于投资项目立 项审批方面的规定是 计划内1000万元以上需CEO审批 2亿元以上由主席审批 计划外500万元以上需CEO审 批 3000万元以上由董事局主席审批 年度计划外生产 性项目总额 不得超过年度预算总额的5 在项目采购招标与验收 运营管理 人力资源 研发管理 供应链管理等方面 分权手册 均规定了其分 提案 审核 会审 审议 审批 备案 六大流程 其每项流 程的归属责任落实到相应职位的负责人 按照 分权手册 规定 集团总部只负责财务 预算 投 资和高级职业经理人的管理 事业部高度自治 可以自行 组建高管团队 自行管理研发 生产 销售等产业链上所 有环节 具备独立人事权 美的集团分权管理手册 2005年 美的成立四大二级产业集团 高速增长 销售突破千亿 家电寒冬 后遗症 规模在扩张 毛利低位徘徊 摊子变大 经营偏于粗放 职业经理人体制产 生反作用力 两级集团定位不清 执行不到位 低效率 多环节 流程长 反应慢 成本高 过分强调 差异化 资源分散协调难度大 何享健 放权与监管的平衡 扁平化管理架构 案例 美的集团 续 事业部制 控股经营 2010 2012 功能型事业部制 美的集团 职能1职能2职能3职能4 产业集团1产业集团2产业集团3 事业部1事业部2事业部1事业部2 事业部制 控股经营 2012 控股公司模式 美的集团 子公司1子公司2子公司3 企业管理43 第三节 组织变革及其障碍分析 一 组织变革与环境 内因 外因 目的 提高组织活动的效率和效果 增 强组织的竞争力 保持组织可持续发展 组织变革 组织根据内部条件和外部环 境的变化 及时对组织中的要素进行结 构性变革 以适应未来组织发展的需要 案例 新新公司的组织变革 企业管理44 二 组织变革的类型 主动性变革和被动性变革 结构变革 技术变革和人员变革 战略性变革 结构性变革 流程主导型变革 渐进性变革和根本变革 企业管理45 组织变革的程序包括 1 进行诊断 发现存在问题 2 营造氛围 变革沟通 2 提出 选择 制定变革方案 3 实施方案 进行组织变革 4 效果评估 及时反馈 三 组织变革的过程 事先准备进行变革 强化巩固 三个阶段 打破平衡进行变革 消除障碍 企业管理46 四 组织变革的障碍 1 不安全的心理 担心自己在变革中会丧失工作 或担心无法 适应变革后新的技术和要求 2 对变革缺乏理解和信任 部分成员对变革的重要性和必要 性缺