项目销售有用技巧（完整版）前言一 项目前期的电话交流二 项目急迫性的鉴定三 初次见面需要注意到的几件情况1 初次见面的礼仪2 关于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色）3 甄不出你要找的人（甄不的过程）a项目总决策人b项目技术负责人c今后的内线四 初次见面后的后续跟踪1 找到你的内线2 掌握你所需要明白的情况3 确定该项目的跟踪打算五 在技术要求上写入你想要的结果六 招标前的细节预备（若不以招标形式采购请跃过本章）七 对客户和整个项目周期的操纵八 销售人员自身素养的积存九 回扣的问题前言 在您阅读本文之前请先看清晰题目，本文所讲述的一切内容都将围绕项目销售展开，至于产品型或快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。假如您还关于项目销售和产品销售还没有专门明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。 好了，在所有项目销售（以下简称销售）的同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型和偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏内向型销售人员。之因此如此讲，是因为依我主观的看法来讲，这两个类型的销售人员在整个销售过程中需要采纳的销售手段是不太一样的，偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易进展成伙伴型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易进展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性，把关系把握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（那个步骤能够自己完成，也可由售前人员完成）；后者需要从一开始就以技术专家的角色在差不多的技术交流上制服对手，使客户对你产生技术层面上一定程度的依靠型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。 假使你能够准确的理解本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你的跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。因此，要是你希望看过本文后就能够拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。因为头脑如此简单的家伙确信也无法真正看明白本文中所描述的道理和方法。 OK，下面进入正文。 一 项目前期的电话交流 首先，不管你得到的项目信息是自己打电话主动查找到的，依旧不人通过电话找到你的，都请你详细同时准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候专门重要）、E-mail（最好是两个，不行用的邮箱太多了）、部门、准确的需求。只是需要提醒的是：假如你想专门顺利的得到这些信息同时不给对方留下负面的印象（不得不承认，有些客户并不专门情愿把自己的手记号码或者不的信息更多的透露给陌生人），你就必须在脸上挂着笑容，尽管对方看不到你，但我打赌，他一定能够听得出来。态度上最好显得热情一些，对没有听清晰的词语一定要问清晰，这会使对方产生被你重视的感受。 那个地点要强调的一点是，不管在对方询问你关于你公司的信息或者产品的一些细节时，你所有的回答必须要充满自信，不能支支吾吾地去讲你想讲的话，因为那会让对方感到怀疑同时可能导致对你的不信任。还有一点要在此处指出的是，一定要详细准确的理解对方的技术要求，关于自身产品并不具备然而相差不远的要求可作模糊回应处理，关于和自身产品功能相差较远的技术要求一定要明确答复：做不到。假如你为了拿下订单而盲目承诺对方所有要求的话，那你是在给技术人员，给公司，也是给你自己找苦恼，而且那个地点面还涉及到一个客户期望的问题，后面的章节里假如有时刻的话，我们能够再详细聊一下。 在首次电话交流的过程中，建议不要讲太多的话，多听才是正确的选择。同样的，最好也不要大肆的，喋喋不休的介绍你的产品，尤其是对方并不太明白行的情况下。你应当先简单而自信的介绍一下公司的情况以及你们产品的成功案例，这是最直接的问题。至于技术方面的问题，不要盲目介绍，你能够先给他发一些产品的资料给对方，让对方有时刻消化一下，如此一来，你在次日上午或者下午进行的第二次电话交流中往往能够达到事半功倍的效果。至于具体的讲法上，我一般考虑的是：“那您看如此，我现在跟您聊太多产品可能您也专门难准确的理解，我先给您发一份资料，您看一下，然后改日上午我会再 给您去电话，您看能够吗？” 一般来讲，客户第一次给你打电话时通常也会打到你的同行公司那儿，因此他们往往要在一个小时之内接触到好几个人，你必须增加和他接触的机会才能够让对方记住你和你的公司。方法是多种多样的，比如上文提到的二次交流，又比如你发完邮件后一条“邮件已发送，请查收”的短信，一切皆可。只是要把握你的频率，不要让对方初次打交道时就觉得你是一个专门罗嗦的人。 后续的电话交流之后的电话技术交流或者商务交流切记不能急躁，要始终保持第一次交流时确立的良好形象，在此基础上的后续交流中，你应当尽快的得到如下一些信息：项目的时刻进度安排、项目采购流程、项目决策人物的构成以及具体角色、预算和竞争对手（这两样信息的获得有时会比较困难）。在那个过程中，要逐渐引导对方把其技术要求向对你有利的方向前进，特不是把自身产品一些特有的细节在对方脑海中强化（这会使得客户今后提出的最终书面技术要求对你特不有利）。 最后一点需要提醒的是，在没有见面之前，每一次你主动打给客户的电话，一定要有明确的目的性（也能够叫做借口），不管这目的是否紧要。因为任何一个人和不人在不熟悉的情况下都不情愿把时刻白费在毫无意义的漫谈上。借口本身不是最重要的，它能够是询问邮件是否收到，或者某个技术细节的询问，关键的是做到上面提出的：让对方记住你。 同时在该过程需要做的工作是：项目紧急重要性的甄不. 二 项目急迫性的甄不 什么缘故会有如此一道程序？要紧是考虑到销售过程中成本的操纵。不用讲大伙儿也专门清晰，我们销售人员自己的提成计算基数当中是要扣除所有销售费用的，那么整个销售成本中出去给客户的好处之外，消耗最大的可能确实是出差成本和请客户做商务宴请（包括所有的礼品、吃饭、洗澡等）了，那个地点提到的成本操纵要紧是指出差成本的节约。 在我看来，一个有经验的销售人员从第一次接触一个项目到最终拿到预付款，最多应把出差的次数操纵在三次以内（因此，是指一般的项目，假如遇到有从阻碍力或者预算来看具有重大意义的项目，能够不考虑此标准）。因此决定第一次出差见面之前你必须要明确该项目会在何时启动，不要在出差回来后才告诉老总讲那个情况临时可不能有什么动静。除非你喜爱看到老总的那张臭脸。 那是不是只有项目开始完全启动了，你才能够出差？因此不是，那会耽搁掉一切。至于究竟什么时候才合适出差，那个就需要你有充足的经验和把握推断的能力。这不是一天两天就能够练成的，因此在那个地点我只提供几个参考（请注意，所有两个月内可不能启动的项目均不考虑出差）：1 直接询问对方是否能够出差，或者请他在他觉得合适的时候通知你前往（此处会体 现出你在第一章中所涉及工作做的是否到位）；2 在业内听到差不多有公司在关注该项目；3 你差不多大概了解到对方的组织体系，但无法通过不的方法进一步确认各个角色的分配。 在遇到以上情况时，你能够向老总提出申请，并依照具体情况请求必要技术人员和设备的支持。 需要注意的一点是，假如携带技术人员前往，在动身前或者在路上，一定要和技术人员碰个头，一方面告诉他对方比较关注的技术要点，另一方面更重要的是，告诉他客户组织中你所了解到的可能的角色分配。如此做的目的在于，第一不要把客户的称呼搞错（假如你在对方老总面前称呼一个一般技术人员主任或者不的什么更贵重的头衔，你将得到一对尴尬和苦恼），第二，也是最重要的一点，确实是明白在谁面前讲什么样的话，也可能是在谁的面前全然不要讲话。理由：绝大部分的老总级人物关于技术是不太明白的，可你要是非得在他面前大谈特谈你产品的底层技术，功能上的细枝末节，相信这场谈话是索然无味的；同样，在最关怀技术细节的一般技术人员面前，你大谈该项目的市场前景、可能带来的效益、给单位和个人带来的荣誉等等，那只会让对方认为你是一个夸夸其谈、肚中空空的家伙，对你的公司和产品的好印象也就全然无从谈起。三 初次见面需要注意到的几件情况 初次见面的效果至关重要，假如做的好，你会找到通往最终成功的道路，否则，前面两个章节里所做的种种工作全都变做无用功。1 初次见面的礼仪 关于这一点，各种各样的书籍中差不多讲过许多许多次了，本文中不作重复，只是提醒几个地点：穿得衣服不一定非要多么正式，但一定要整洁；表情一定要愉快，即使时时刻刻都挂着微笑也只是分，要让对方每一个人都感受到你对工作和生活的热爱，同时争取把这热爱传染给你接触到的每一个客户，即便对方只是一个不的科室到那个地点打开水的家伙。2 关于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色） 好了，从本小节开始，后面的每一个字都将特不针对项目销售的每一个环节，假如你之前阅读本文时就集中了100的注意力，那么从现在开始，请你集中200的注意力阅读并真正理解后面的所有文字。 上面看到有网友讲项目销售中最重要的确实是关系，这话一点不错，只是假如只是记住这句话而已，那我打赌你一定什么都做不行。每一个人和每一个人之间都有不同的本质性格，就算具备相同的本质性格，他们的表现手段也不尽相同。即使所有的性格、表现手段都相同，在处于不同的角色、场合、环境、语境、时段、时刻时，你进行相同的销售活动也会得到千奇百怪各不相同的结果。本文的主旨确实是希望关心你尽量做到在正确的时刻、正确的场合对正确的对象讲出正确的话和作出正确的举动。 要想成功的签下一个项目，最简单而抽象的过程确实是 技术交流商务交流签单，具体一点讲，确实是将合适的应对策略正确的运用到每一个客户角色上。那我们需要注意到哪些角色呢？最重要的确实是：项目总决策人（项目行政负责人）、技术负责人、一般技术人员。其中总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆确实是总工或者整个单位的技术负责人；一般技术人员是指关于一般技术人员，我们的态度是不得罪；关于总决策人，我们的态度是坚决不能得罪，尽最大方法靠近他；对技术负责人，我们的态度是坚决要拿下，假如他的态度走到了竞争对手那儿，我们可能就没有什么希望了。在那个地点，你可能会有一个疑问：“项目的总负责人难道还压不倒技术负责人吗？什么缘故听你的意思看起来在技术负责人那儿要做的工作比在总负责人那儿做的工作还要多？”那个问题的答案是如此的，现在那个年代，差不多不是九十年代末那个“招标要求中要买桌子，可最终采购回来的是椅子”也没有人敢讲一句话的年代了。现在，即使在商务环境比较恶劣的北方地区，所有的头头脑脑们也是首先要把项目做好，至少是做的不能太差，才会去考虑自己要得到的那一份利益，而技术上的问题他们一般又专门难搞明白，对技术负责人的依靠程度极高。因此，我刚才讲得这些话绝对绝对没有一点点小看了总负责人对整个项目的操纵能力，他们呼风唤雨的能力依旧在技术负责人之上，但关于他们来讲，在一般情况下，他们更情愿在大伙儿都欢喜的情况下悄然的拿到自己那一份，而不情愿在一点不顾忌技术人员感受的情况下，通过强硬的行政手段猎取自己想要的结果，从而猎取利益。因此讲，任何一个总负责人都专门难把下面所有技术人员集体形成的技术决定方案粗鲁地完全否掉。因此对你而言，牢牢地把技术负责人掌握在手心之中是重中之重，尽管我全然不可能保证当你掌握了技术人负责人之后就一定能拿到那个项目，然而我能够保证你就此拿到了一把特不重要地钥匙，你能够用它打开所有的门，只是门能打开不假，能不能到里面去就看你的能耐了。3 甄不出你要找的人（甄不的过程） 上文差不多讲过，总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆确实是总工或者整个单位的技术负责人。只是那