n亨利 福特和他的福特汽车 n康柏的故事 Date 1 一 亨利 福特和他的福特汽车 n提起亨利福特 几乎人人都知道他所创造的流水线生产方式 以及随之而来的大工业生产和小汽车普及所带来的一系列 重大社会变革 但是 亨利福特和他的福特汽车工业公司为 什么会从汽车工业占绝对垄断优势的龙头老大的宝座上跌落 下来 福特家族和福特公司内部代表新的经营策略的革新派 又怎样被亨利福特无情地压制下去 只能眼睁睁地看着福特 公司衰败下去的失败教训 却鲜为人知 Date 2 1 11 1福特的经营思想福特的经营思想 n简化部件 坚固 大批量生产 低价销售 更多 更好 更 便宜 福特的经营思路 n n 老百姓的车 老百姓的车 他所设计的T型车非常简单 非常朴素 没有 任何一件从机械性能上说不必要的零件 没有任何一点为舒 适而设计的附加装置 但却非常结实 非常容易维修 一般 人都可以自己动手修理 简单 赖用 福特的经营方针 n简单 坚固 廉价 福特的经营理念 Date 3 1 2 家庭背景与经营思想的形成 n亨利 福特是美国密歇根州一户农场主的儿子 农场生活的 那种与天奋斗与地奋斗的虽然原始却充满了力量的粗野的自 然美在亨利福特身上留下了深深的痕迹 也许是由于这种贫 民背景 这种农夫天性 亨利福特在制造汽车时铁了心要制 造大众汽车 n福特本人认为 开豪华车是一种腐败 是敬畏上帝的善良人 们所不应追求的一种奢侈 Date 4 1 成功 在手工生产时代 每装配一辆汽车要728个人工小时 而福特的 T型车缩短为12 5个小时 进入汽车行业的第十二年 亨利福 特终于实现了他的梦想 他的流水线的生产速度已达到了每 分钟一辆车的水平 五年后又把进一步缩短到每十秒钟一辆 车 在福特之前 轿车是富人的专利 是地位的象征 售价 在4700美元左右 伴随福特流水线的大批量生产而来的是价 格的急剧下降 T型车在1910年销售价 780美元 1911年 690 1914年降到 360 低廉的价格为福特赢得了大批的平 民用户 小轿车第一次成为人民大众的交通工具 福特公司 的市场份额从1908年的9 4 上升到1911年的20 3 1913年 39 6 1914年达到48 在美国汽车行业占据了绝对优势 Date 5 n亨利福特的名字是和汽车联系在一起的 但是 亨利福特真 正爱的并不是作为产品的汽车 甚至也不是汽车工业所带来 的巨额利润 他所梦寐以求的是现代化大工业的的那种高度 组织 高度精密 高度专业化的生产过程 n为了实现最高限度的专业化 以最大批量的流水线生产来达 到最低成本 亨利福特不允许汽车设计上有任何他认为多余 的部件和装置 为了减少因为模具更换而损失的生产时间 也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用 亨 利福特只生产单一型号 单一色彩的T型车 销售人员多次 提出要增加汽车的外观喷漆色彩 亨利的回答是 顾客要 什么颜色都可以 只要它是黑色的 Date 6 1 5 思想僵化与衰败 n针对福特汽车的价格优势 由29家厂商联合组成的通用汽 车公司在阿尔夫雷德 斯隆的领导下 在内部推行科学管 理的同时 采用了多品牌多品种的产品特色化策略 在联 合公司的框架下 实行专业化 制度化管理 在采购 资 金和管理取得规模经济效益的基础上 保留了众多相对独 立的如雪佛莱 卡迪拉克 别克 朋迪埃克这样的著名品 牌 在产品的舒适化多样化个性化下功夫 1924年 通用 汽车公司推出了液压刹车 四门上下 自动排档 1929年 又推出了六缸发动机 而福特的T型车仍然是四缸 双门 手排档 Date 7 n面对通用的攻势 福特不以为然 他不相信还有比单一品种 大批量 精密分工 流水线生产更经济更有效的生产方式 对于销售人员提出的警告 福特认为他们无非都是出于局 部利益的危言耸听 福特认为公司面临的唯一问题就是供不 应求 对于长期延用低价策略的问题视而不见 即使后来问 题发展的已经很明显的地步 福特也不愿意从根本策略上去 找原因 也不愿改动自己的汽车设计去适应市场要求 而只 是寄希望于在现成的框架下解决问题 每次 通用 出一个 新型号 福特的策略是坚持其既定方针 以降价来应对 从 1920到1924 福降价8次 Date 8 n但必须注意的是 长期延用降价策略的前提是市场的无 限扩张 而1920年以后 随着人们收入水平的提高 人 们的汽车需求转向多样化和舒适性 代步型的经济低价 车的市场已经近乎饱和 同时 长期的降价经营使得福 特公司利润率已经很低 继续降价的余地很小 农夫型 的T型车靠降价促销 靠 生产导向型发展 的道路已 经走到了尽头 Date 9 2 问题何在 n亨利 福特是他自己企业的大股东 搞好自己的企业是他根 本利益之所在 他坚持错误 抵制改革 显然不能用 代理 成本 和 短期行为 来解释 因而也不能用 经理人持股 或 期权股权 的办法来解决 在福特这个例子中 出问 题的不是激励机制 而是企业家的思想方式和企业的决策机 制问题 n如果说亨利福特一开始对单一品种策略的问题的视而不见只 是一般认识问题的话 他后期的长达二十多年的对任何转换 经营策略建议的压制 则反映了管理决策问题上非经济因素 的巨大影响 以及福特公司在内部治理机制上存在的严重问 题 Date 10 n虽然亨利福特当时在汽车行业各方面几乎都占据了 垄断地位 一般来说并不难回应竞争者的挑战 但 是 亨利福特的问题是 恰恰是他的长处强项在新 的环境中转化成了短处 通用汽车的竞争所指向的 是福特体系的核心 单品种大批量生产 要想对 通用汽车的攻势作出有效的反应 福特汽车必须对 整个生产流程 组织设计 产品观念作出根本性的 改变 而这对于把流水线视为最高理想境界的亨利 福特来说 是绝对不愿意看到的 亨利福特的理念 是在产品的制造环节上追求最高效率 追求工艺流 程的科学化 为此 福特冻结了产品技术 拒绝了 一切试图改善T型车的建议 Date 11 n早在1912年亨利福特访问欧洲时 他手下的几个 工程师就谋划改进T型车 他们把车身延长了12英 寸 又降低了重心 使之驾驶更平稳更舒适 亨 利回来后 工程师们试图给他一个惊喜 可是亨 利福特看着新车样品模型一言不发 默默地转了 好几圈 最后 他一把揪掉了左车门 然后一脚 踹掉了右车门 又把后座椅一把扯出车外 最后 绕到车头前一锤子把挡风玻璃砸了个粉碎 虽然 在整个过程中亨利福特自始至终未说一句话 他 的意思却表达得再也明显不过了 除了他自己 谁也不能动他的T型车 Date 12 n1929年通用汽车公司推出六缸引擎后 亨利福特的儿子爱 德赛尔多次恳求父亲让他试制 亨利始终不同意 后来 爱德赛尔自认终于获得了父亲的默许 开始与公司的总工 程师一齐试制 六个月以后 就在他们即将试车时 总工 程师接到亨利福特的电话 说是他刚刚安置了一条专门运 送废品的传送带 请他一起去看看 总工程师到场后发现 爱德赛尔也在 这条传送带的顶端在厂里废料堆上方 厂 区的废料就从这条传送带上运转过来 直接倒入废料带 不一会传送带开动了 使总工和爱德胜尔大吃一惊的是 传送带送上废物堆的第一件废料 竟是他们辛辛苦苦试制 了六个月 即将试车的六缸马达 亨利福特看着几乎惊呆 了的总工程师和儿子说 现在你们搞懂了没有 要在我这 里搞什么新花样 永远休想 Date 13 3 问题的反思 n亨利 福特是他自己企业的大股东 搞好自己的企业是他的 根本利益之所在 他坚持错误 抵制改革 显然不能用 代 理成本 和 短期行为 来解释 因而也不能用 经理人持 股 或 远期股权 的办法来解决 在福特这个例子中 出 问题的不是激励机制 而是企业家的思想方式和企业的决策 机制问题 n当时的福特汽车公司是个内部控股 股票不上市的私人公司 在从全盛走向衰退的漫长的四十多年中 亨利福特本人持 有公司的绝大部分股份 最高时达到60 从利益机制设置 来看 不存在任何 代理人 问题或 短期行为 问题 Date 14 因为是内部控股的私人公司 当时的福特汽车公司没有今天被 称为现代企业制度主要成份之一的董事会制度 亨利福特个 人拥有绝对的控制权 虽然这种制度在创业期间有助于保证 指挥系统的号令有效 但是因为内部没有一个能够制约平衡 亨利福特的治理机制 决策的随意性很大 第一把手的决策 错误除了企业破产无法纠正 不但福特公司为此遭受了重大 损失 亨利福特本人为此也付出了巨大的代价 福特公司直 到1956年才上市变成上市公司 虽然以后的经营很不错 但 却再也没有能够恢复福特公司在汽车行业的龙头老大地位 巨人集团也存在同样的问题 珠海巨人集团尽管也存在董 事会 但史玉柱的股份占90 以上 其他的老总无法干预他的 决策 缺乏权力制衡的治理机制 Date 15 二 康柏的故事 n康柏 Compaq 公司是美国计算机行业最成功的企业之一 创办于1982年 两个创办人中 一个是计算机专家若得 凯 宁 另一个是风险基金Sevin Rosen的投资专家本杰明 尧 申 1981年 当时在德州仪器公司任职的年轻技术员若得凯 宁和两个志同道合的其它技术尖子看中了计算机行业的前景 准备自己成立一家计算机公司 为此 他们四处寻找风险 基金的支持 而本杰明 尧申也在寻找值得投资的项目和创 业者 在风险资金供求双方的相互寻找的摸索过程中 他们 在一次晚餐招待会上相遇了 若得凯宁在餐具垫巾上勾画了 他们的产品设想 得到了本杰明 尧申的肯定 Sevin Rosen投资250万美元 与1982年成立了康柏电脑公司 Date 16 八十年代早期的计算机行业 技术还在摸索发展之中 既没有 统一产品标准 销量也不高 价格因而极其昂贵 今天一千 多美元能买到的同类电脑 在80年代售价超过100万美元 适应当时的市场需要 早期康柏主要生产专供工程师和科学 家使用的手提电脑和高速 大容量的高级微电脑 以技术先 进 使用可靠著称 康柏的微机装箱后可以从三层楼上摔下 来而不出问题 一开箱就可立即使用 康柏追求的是世界第 一的技术性能 而不是生产效率和成本控制 只要是科研需 要 十几万美元的仪器设备 科研人员可以自行购买 康柏 不成文的准则是 让财会人员见鬼去 我们要的是顶尖产品 Date 17 在80年代的计算机整体上仍处于创新阶段的情况下 购买计 算机的主要是企业的工程科技和管理人员 以及科研机构 的科学家 康柏的 高科技 高质量 高价格 高服务 经营方针在这一目标市场取得了极大的成功 公司在1982 年成立 5年后的销售就突破了10亿美元 开创了当时的世 界记录 8年后 康柏的销售达到35亿美元 再次刷新了企 业成长速度的世界记录 Date 18 n但是 从80年代末开始 计算机行业的发展趋势和竞争态势 开始发生根本性的变化 随着计算机制造技术的逐步成熟 硬软件的技术标准渐趋统一 计算机行业的进入壁垒下降 计算机整机和元器件的价格开始大幅度连续下跌 随着价格 的下降和有关知识的逐步普及 市场范围和容量不断扩大 规模经济效应越来越明显 行业价值链的战略环节从科研开 发转向生产制造和销售 以现成元器件组装然后邮寄销售的 低价邮购 的经营方式渐渐得到了消费者的认同 以Dell 计算机为代表的大量的计算机组装厂商迅速发展起来 计算 机的销售从专业商店独家经销的高服务高售价转向邮购和超 市式的方便式销售 这种 现成元器件组装 的方式由于跳 过了自行开发产品的长周期和高成本 大大降低了经营成本 和产品售价 虽然组装产品在技术上并不是最先进的 但对 于90 以上的用户是完全足够了 Date 19 康柏的经营方式于是渐渐成为问题 91年一季度公司历史上第一次 出现了亏损 根据变化了的市场形势和产品周期特性 康柏生存 发展的一条途径就是果断地改变基本策略 转产低价格大批量的 普通大众型电脑 可是搞技术出身的首席执行官凯宁却不愿相信 计算机会变得象普通家用电器那么普通 也不相信 高技术高价 格 的高档电脑会没有足够的市场 根据美国 计算机周刊 报 道 该刊记者在91年三次采访了康柏公司 而康柏总部对此的