TQM全面质量管理 之品管圈活动 1 培训内容 1 质量管理基本知识 2 质量改进 3 QC七大手法 工具 和脑力风暴法 4 QCC 品管圈或QC小组 活动 2 质量管理基本知识 1 现代质量管理发展的三个阶段 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 2 全面质量管理 TQM Total Quality Management 简称TQM 以质量为中心 以全员参与为基础 旨在通过让顾客 和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径 通常用TQC表示 现改用TQM 更突出管理 不限于 质量职能领域 而演变成一套以质量为中心 综合的 全面的管理方式和管理理念 3 质量改进 一 质量改进是质量管理的一部分 致力于增强满足质 量要求的能力 二 质量改进的步骤和内容 质量改进的基本过程 PDCA循环 即策划 plan 实施 Do 检查 Check 处置 Act 处置 A P 计划 检查 C 实施 D A P C D A P C D 4 3 质量改进的步骤 1 选择课题 2 掌握现状 3 分析问题原因 4 拟定对策并实施 5 确认效果 6 防止再发生和标准化 7 总结 5 QC七大手法 检查表 收集 整理资料 排列图 确定主导因素 散布图 展示变量之间的线性关系 因果图 寻找引发结果的原因 分层法 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 6 QC七大手法简介 一 检查表 资料获取表 v系统地收集资料和累积资料 确认事实并对资 料进行粗略的整理和简单分析的统计图表 v注意几点 用在对现状的调查 以备今后作分析 对需调查的事件或情况 明确课题的名称 确定资料收集人 时间 场所 范围 资料汇总统计 必要时对人员进行培训 7 QC七大手法简介 铸造不良情况检查表 检查表示例 8 QC七大手法简介 二 排列图 v用从高到低的顺序排列成矩形 表示各 原因出现频率高低的一种图表 其原理是 80 的问题仅来源于20 的主要原因 v注意几点 明确问题和现象 寻找不良的情況统计资料 频率计算和累计 对频率从高到低的顺序排列 9 QC七大手法简介 废品统计表 排列图示例 10 三 散布图 v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标 图 v注意几点 收集足够的资料 至少30对 横坐标表示资料 原因 纵坐标表示因变 数 结果 正确判断变量之间的关系模式 因果图的后续工作 提供直观的相关性试验 QC七大手法简介 11 QC七大手法简介 Y X Y X Y X Y X 0 00 0 分散圖示例 强正相关 弱正相关 强负相关 弱负相关 12 四 因果图 v用于寻找造成问题产生的原因 即分析原因与 结果之间关系的一种方法 v注意几点 充分组织人员全面观察 从人 机 料 法 环 测方面寻找 针对初步原因 展开深层的挖掘 记下制部门和人员 制图日期 参加人员 QC七大手法简介 13 QC七大手法简介 因果图示例 作业员问题加工困难 其他设备不当 不熟悉工作图 2 马达座 4 3 导板加工取放困难 模具搬运费力 寻找资料困难 2 导板 隔板 1 屑料清理费时 冲压作业效率低 光线不足 2 外壳冲剪模 托料架不当 4 隔板抽孔脱料困难 1 导柱 顶柱阻 碍作业路线 3 马达座脱料困难 5 固定梢设置不当 14 五 分层法 v按照一定的类别 把收集到的资料加以分类整 理的一种方法 v注意几点 确定分层的类别和调查的物件 设计收集资料的表格 收集和记录资料 整理资料并绘制相应图表 比较分析和最终的推论 QC七大手法简介 15 示例 某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子 装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员 按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产 厂家不同 有A B残余分两家工厂提供配件 于是 收集资料作分层法分析 见表一 表二 试说明表 一 表二的分层类别 并分析应如何防止渗漏 QC七大手法简介 16 QC七大手法简介 v表一 泄漏调查表 人员分类 v表二 泄漏调查表 配件厂商分类 17 六 直方图 v用于分析和掌握资料的分布状况 以便推断特 性总体分布状态的一种统计方法 v注意几点 确定过程特性和计量标准值 收集资料 必须是计量值资料 资料针对一个范围时期收集至少50 100个 确定极差R 分组数K 组间距h 分组组界 作次数分配表 QC七大手法简介 18 QC七大手法简介 20 15 10 5 SL 130 S 160 120 5 124 5 128 5 132 5 136 5 140 5 144 5 148 5 過程波動小 過程波動大 與要求相比偏高 與要求相比偏低 正常 規範 直方圖示例 19 七 控制图 v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方 法 v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量 的记录图形 图的纵轴代表产品质量特性值 或由质量特性值获得的某种统计量 横轴代 表按时间顺序 自左至右 抽取的各个样本号 图內有中心线 记为CL 上控制界限 记为 UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 見下图 QC七大手法简介 20 QC七大手法简介 注意幾點 v確定産品型號 工序名稱 品質特性 v確定子組大小 4 5 收集100個以上資料和頻率 v計算各組的平均值X 取至測定值最小單位下一位元數 v計算各組之極差R 最大值 最小值 R v計算總平均 v計算極差的平均R v計算控制界限 vX控制圖 中心線 CL X v控制上限 UCL v控制下限 LCL vR控制圖 中心線 CL v控制上限 UCL v控制下限 LCL 21 QC七大手法简介 控制图示例 上控制界限 UCL 下控制界限 LCL 中心線 CL 22 二 品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形 可歸納如下 v關聯圖 理清複雜因素間的關係 v系統圖 系統地尋求實現目標的手段 v親和圖 從雜亂的語言資料中汲取資訊 v矩陣圖 多角度考察存在的問題 變數關係 vPDPC法 預測設計中可能出現的障礙和結果 v箭條圖 合理制定進度計劃 v矩陣資料解析法 多變數轉化少變數資料分析 QC新七大手法 23 脑力风暴法 一 1 概念 也叫畅谈法 集思法 脑力激荡术等 它是采用会 议的形式 利用集体的思考 引导每个参加会议的人 围绕某个中心议题 如质量问题 广开言路 激发 灵感 在自已的头脑中掀起风暴 毫无顾忌 畅所欲 言地发表独立见解的一种创造性思维的方法 2 原则 1 禁止批评 2 自由奔放 3 点子多多益善 4 欢迎搭便车 5 全员发言 24 3 步骤 1 准备阶段 准备会场 安排时间 确定会议组 织者 明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的 时间思考 2 引发和产生创造思维的阶段 3 整理阶段 将每个人的观点重述一遍 使每个 成员都知道全部观点的内容 去掉重复的 无关的观 点 对各种见解进行评价 论证 最后进行集思广益 按问题进行归纳 整理时应注意以下几点 是否还有更好的方法 是否 可借用过去相似的创意 是否可以变更 是否可以代 替 脑力风暴法 二 25 推移图 1 定义 为使管理看得见 将结果或过程的数据 以时间序列的方式点 绘出来 以掌握数据变动的状况 方法 1 决定特性及抽测数据通的方法 2 收集数据并计算该特性值 3 在方格纸上划上横轴及纵轴 横轴为时间序列 纵轴 为特性值刻度 4 将所得特性值点入图上适当位置 点与点之间以直线 连接 5 记入履历 改善前 改善中 改善后 不 良 率 26 创造性思考法 1 5W1H法 将某项事物依此六个方向去追问思考 找出任何有缺点或不满 之处 继而思考其改善方案 1 Who 何人 一定要这个人做吗 有谁可以做得更好 到底是谁在做 2 When 何时 一定要在这个时间做吗 27 QCC活动指南 一 定义 品管圈 同一工作现场 工作性质相类似的基层人员 自动自 发地进行品质管理的活动 所组成的小集团称为品管圈 品管圈活动 品管圈作为全面质量管理 TQM 的一环 在自 我启发 相互启发下 活用各种QC手法 全员参加 对自己的 工作现场不断地进行维持与改善的活动 称为品管圈活动 二 品管圈活动的精神 1 尊重人性 造成愉快的工作环境 2 发挥员工的脑力 开发无限脑力资源 3 改善企业体质 繁荣企业 28 QCC活动指南 二 品管圈活动的目的 1 可以提高现场干部 班组长的管理能力及领导力 进而提高 部门绩效 2 可以提高最基层员工们的品质意识 问题意识及改善意识 并能将此气氛渗透至现场每一个角落 4 提高员工对上班工作的喜悦与成就感 并提高员工向心力及 士气 进而提高效率 5 使圈员们自动自发 做事更主动积极 6 可使Q 品质 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 达到更 佳 29 QCC活动指南 三 品管圈的进行步骤 流程图 1 组圈 由同工作现场 工作性质类似的基层员工 4 8人 为解决品 质问题或其他 包括成本 交期 安全 士气 而自动自发地 组织起来 每圈必有一个圈长 由圈员选出或上级主管指定 圈长职责 1 了解品管圈活动的精神 意义及作法 2 一定要有 我要把品管圈带好 的决心 3 领导品管圈进行各项活动 4 主持圈会 造成全员参加 全员发言的气氛 5 品管圈活动的工作分配及追踪 6 关心圈员并做好人际关系 7 学会并活用有关QC手法 8 做好辅导员 主管 及圈员间的沟通桥梁 30 1 组圈 由同工作现场 工作性质类似的基层员工 4 8人 为解决品 质问题或其他 包括成本 交期 安全 士气 而自动自发地 组织起来 每圈必有一个圈长 由圈员选出或上级主管指定 圈长职责 1 了解品管圈活动的精神 意义及作法 2 一定要有 我要把品管圈带好 的决心 3 领导品管圈进行各项活动 4 主持圈会 造成全员参加 全员发言的气氛 5 品管圈活动的工作分配及追踪 6 关心圈员并做好人际关系 7 学会并活用有关QC手法 8 做好辅导员 主管 及圈员间的沟通桥梁 QCC活动指南 31 圈员职责 1 了解品管圈活动的意义及精神 2 参加品管圈各项活动并踊跃发言 3 确实执行圈长分配之工作 4 工作时 一定遵守标准书 5 发现标准不妥 或自认有更好的办法 一定向圈长或主管 反应 6 与其他圈员情感交流 互助合作 2 圈的登记 品管圈活动是一种全面性 有组织的一种管理改善活动 当新 圈组成后 为能使圈活动踏实 有效 并有一种归属感 应向 自己公司或机构的品管圈推行部门 事务局 办理登记 登记 后 如内容或人员有更动时 应及时作更正 QCC活动指南 32 3 活动题目的选定 题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定 自已圈讨论出来的 题目 活动起来比较有乐趣 有干劲 但也不可漫无目的无原 则的选 应该是属于自已工作场所的问题 与上级方针符合 又是迫切需要改善的 选题时 首先由圈员们讨论 并列出自已现场的问题点 可从 以下考虑 1 上级经常要求的 2 顾客经常抱怨的 3 自己经常觉得碍手碍脚的 圈员们列出4 8个问题点后 即可透过讨论选出一个最适当的 问题 做为本期的活动题目 并列出 活动题目选定表 QCC活动指南 33 4 现状把握 品管圈要解决现场的问题如同治病 绝不能胡乱下对策 应对 现场 现状做周详的调查 收集有关的数据 再做解析 解决 现场问题要用到查检表 检查表 核查等 现状把握数据收集应注意的事项 1 数据必须确实可靠 2 如实际测量有困难时 可用问卷形式 3 如不能用不良率时 可用缺点数的方式 4 数据收集极为重要 辅导员应随时关心协助 5 重点掌握 当收集到了大量的数据后 为了解数据代表的意义 必须将他 加以整理缩小范围 就可找到重点 最常用的手法就是柏拉图 排列图 QCC活动指南 34 6 目标设定 经柏拉图分析后 已对现状有所掌握 此时可拟定改善的目标 目标应以数据表示 且要有达成期限 目标值的设定 1 应上级年度方针展下的目标为依据 2 如上级无方针目标时 可改善现状数据的50 作为目标值 但也有采80 者 3 目标值太松将会失去挑战性 达成也没成就感 如太