精益生产战略的规划与导入精益生产战略的规划与导入 如何学习管理如何学习管理 l l 没有最好的管理 只有适合的管理 没有最好的管理 只有适合的管理 l l 没有完美的管理 只有可行的管理 没有完美的管理 只有可行的管理 l l 没有理想的管理 只有现实的管理 没有理想的管理 只有现实的管理 l l 没有对与错的管理 只有得与失的管理 没有对与错的管理 只有得与失的管理 l l 没有对不对的管理 只有做没做到的管理 没有对不对的管理 只有做没做到的管理 目目 录录 一一什么是企业的生产战略什么是企业的生产战略 二二精益生产战略实施的七个要素精益生产战略实施的七个要素 三三精益生产战略导入的认识与基础工作精益生产战略导入的认识与基础工作 3 1 1 从国家发展战略看企业的战略定位从国家发展战略看企业的战略定位 l l 我国能源消费增长速度已经连续 年超过 的增长速度 我国能源消费增长速度已经连续 年超过 的增长速度 20012001年到年到20042004年 中国能源消耗年平均增速为年 中国能源消耗年平均增速为9 89 9 89 20032003年为年为13 13 20042004年为年为15 2 15 2 上世纪 上世纪8080年代到年代到20002000年年 我国能源消费增速与 增速之比为 我国能源消费增速与 增速之比为0 50 5 1 1 到了 到了20032003年年 达到达到1 31 3 1 1 20042004年更是高达年更是高达1 391 39 1 1 l l 陈锦华说 陈锦华说 为了追求经济高速增长 这些年我们采取了高消耗为了追求经济高速增长 这些年我们采取了高消耗 高投入的办法 在我们看来 多数企业或者大多数企业的工 高投入的办法 在我们看来 多数企业或者大多数企业的工 作是粗放的 作是粗放的 一 什么是企业的生产战略 中国能源研究会副理事长鲍云樵 中国能源研究会副理事长鲍云樵 l l 我国目前能源利用效率仅为 相当于发达国家 我国目前能源利用效率仅为 相当于发达国家 年前的水平 年前的水平 每公斤标准煤创造的 仅为每公斤标准煤创造的 仅为0 360 36美美 元 而日本为元 而日本为5 585 58美元 约是我国的美元 约是我国的1515倍 世界均值为倍 世界均值为 1 861 86美元 每年工业部门多消耗 至 亿吨标准煤 约占美元 每年工业部门多消耗 至 亿吨标准煤 约占 全国总消费量的全国总消费量的20 20 l l 中国人均石油 天然气 煤炭的可采储量分别仅为世界平中国人均石油 天然气 煤炭的可采储量分别仅为世界平 均水平的均水平的11 111 1 4 34 3 和 和55 455 4 19691969年 美国哈佛大学商学院的威克汉姆年 美国哈佛大学商学院的威克汉姆 斯金纳教授斯金纳教授 在在 哈佛商业评论哈佛商业评论 上首次提出生产战略 制造业的五大战上首次提出生产战略 制造业的五大战 略 营销 略 营销 生产生产 财务 人事 研发 财务 人事 研发 从市场环境看生产战略的效果从市场环境看生产战略的效果 l l 中国企业面临着市场价格不断下降的压力 中国企业面临着市场价格不断下降的压力 l l 中国企业面临原材料价格不断上升的压力 中国企业面临原材料价格不断上升的压力 l l 中国企业面临着内部成本虚低实高的压力 中国企业面临着内部成本虚低实高的压力 l l 中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力 中国企业中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力 中国企业 目前的平均寿命是八年 目前的平均寿命是八年 l l 今天 中国开始进入买方市场 投资的边际机会在减少 投资收益率今天 中国开始进入买方市场 投资的边际机会在减少 投资收益率 也逐步降低 企业间的竞争压力日趋增大 这时 企业所需要的就绝也逐步降低 企业间的竞争压力日趋增大 这时 企业所需要的就绝 不是简单的投资判断 或一两个点子 最亟需的是前进的路线图和指不是简单的投资判断 或一两个点子 最亟需的是前进的路线图和指 南针 切实地改造旧有的管理理念 采用先进的生产战略管理 在减南针 切实地改造旧有的管理理念 采用先进的生产战略管理 在减 少产品成本的基础上 实现整条供应链的双赢 少产品成本的基础上 实现整条供应链的双赢 从企业绩效看生产战略的效果从企业绩效看生产战略的效果 pp我国企业的不良品率平均我国企业的不良品率平均10 10 左右 而工左右 而工 业发达国家仅为业发达国家仅为0 3 0 3 pp我国每生产一美元的我国每生产一美元的GDPGDP 能耗是美国的 能耗是美国的 4 34 3倍 德 法的倍 德 法的7 77 7倍 日本的倍 日本的11 511 5倍 倍 从企业发展看生产管理的五大转变从企业发展看生产管理的五大转变 从随意性到规范化转变 从经验型向科学化转变 从机会型向规划型转变 从粗放式向三精型转变 从战略增长向能力增长转变 10 2 强化生产战略才能最有效地降低成本 l l 任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随 它们通过企业特定的任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随 它们通过企业特定的 生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值 因此 资源消耗生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值 因此 资源消耗 与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系 与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系 l l 所以 企业要降低资源消耗就只能有两种选择 所以 企业要降低资源消耗就只能有两种选择 1 1 通过管理和约束 外在的方法 减少生产过程中不必要的资源消耗 通过管理和约束 外在的方法 减少生产过程中不必要的资源消耗 2 2 在消耗必要资源的前提下 尽最大增加产品的附加价值 在消耗必要资源的前提下 尽最大增加产品的附加价值 l l 精益生产研究的是在资源条件不变的情况下 通过运营方式的转变 精益生产研究的是在资源条件不变的情况下 通过运营方式的转变 而实现资源效率的提升 其前提是企业意识 管理方式 组织结构和而实现资源效率的提升 其前提是企业意识 管理方式 组织结构和 企业文化的变革 企业文化的变革 3 3 什么是生产战略什么是生产战略 通过对企业所处环境的分析 认清环境中存在通过对企业所处环境的分析 认清环境中存在 的各种威胁和机会 结合企业自身优劣势确定本企的各种威胁和机会 结合企业自身优劣势确定本企 业的使命 选择恰当的生产模式 组合优化各生产业的使命 选择恰当的生产模式 组合优化各生产 要素 实现投入产出比的最优 最终形成一种适合要素 实现投入产出比的最优 最终形成一种适合 于本企业可实现持续性发展的生产战略模式 于本企业可实现持续性发展的生产战略模式 11 精益生产战略与传统生产战略的明显差异精益生产战略与传统生产战略的明显差异 l l 生产战略的竞争基点包括成本 质量 效率 反应速度和生产战略的竞争基点包括成本 质量 效率 反应速度和 售后服务 精益生产战略可帮助企业实现高质量 低成本售后服务 精益生产战略可帮助企业实现高质量 低成本 短周期 优质服务的强大的市场竞争力 这是因为 短周期 优质服务的强大的市场竞争力 这是因为 精益生产战略强调了对产品竞争力的保障 通过目标优先精益生产战略强调了对产品竞争力的保障 通过目标优先 级的决策实现了产品竞争优势 而传统生产战略仅以成本级的决策实现了产品竞争优势 而传统生产战略仅以成本 和效率为中心 强调生产系统的高产出和规模经济 和效率为中心 强调生产系统的高产出和规模经济 精益生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下精益生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下 的协调性 而传统生产战略由于过份强调高效率与最现代的协调性 而传统生产战略由于过份强调高效率与最现代 化技术的应用 往往使系统内部的要素组合失调 不能最化技术的应用 往往使系统内部的要素组合失调 不能最 佳地发挥出结构的潜力 佳地发挥出结构的潜力 4 4 生产战略要关注的八个要素生产战略要关注的八个要素 人员 人员 爱厂如家 爱厂如家 第一次就把事情做对第一次就把事情做对 机器 机器 自働化 通用化 小型化 可移动化 适用化 安全化 自働化 通用化 小型化 可移动化 适用化 安全化 易操作 易保全 易操作 易保全 材料 材料 供应商质量保证体系健全 来料符合工艺要求 供应商质量保证体系健全 来料符合工艺要求 方法 方法 管理工作简单有效 作业方法持续优化 管理工作简单有效 作业方法持续优化 环境 环境 创建安全 标准 舒适 令人心怡 清爽的工作场所 创建安全 标准 舒适 令人心怡 清爽的工作场所 检测 检测 从源头解决质量问题 以最小的代价换取最大的效益 从源头解决质量问题 以最小的代价换取最大的效益 信息 信息 及时 有效 完整 及时 有效 完整 能耗 能耗 强化节能减排 实现循环经济 强化节能减排 实现循环经济 5 5 生产战略所必备的七个核心 生产战略所必备的七个核心 理念 理念 追求零浪费 零库存 零切换 零缺陷 零故追求零浪费 零库存 零切换 零缺陷 零故 障 零停滞 零事故 以降低产品成本 障 零停滞 零事故 以降低产品成本 工作 工作 现地现物 全员参与 持续改善 现地现物 全员参与 持续改善 管理 管理 以市场销售为企业生产过程的起点 按客户需以市场销售为企业生产过程的起点 按客户需 求编制多品种 小批量的生产计划 生产客户需要的求编制多品种 小批量的生产计划 生产客户需要的 产品 产品 加工 加工 改改 推动式推动式 生产为生产为 拉动式拉动式 生产 以尽可能少生产 以尽可能少 的投入获取尽可能多的产出 的投入获取尽可能多的产出 14 研发 研发 采用并行工程进行产品开发 在保证产品的质采用并行工程进行产品开发 在保证产品的质 量 成本和用户要求的同时 大幅度地缩短产品开发量 成本和用户要求的同时 大幅度地缩短产品开发 周期 快速抢占市场 夺取市场的周期 快速抢占市场 夺取市场的 第一桶金第一桶金 HRHR 以人为核心 充分调动人的工作热情和团队精神以人为核心 充分调动人的工作热情和团队精神 推行标准作业 现场改善 多机操作 多技能工 推行标准作业 现场改善 多机操作 多技能工 物流 物流 消除一切影响物流效率的消除一切影响物流效率的 节点节点 以最佳工作环 以最佳工作环 境 条件和最佳工作态度 追求境 条件和最佳工作态度 追求 尽善尽美尽善尽美 1515 6 6 解开对精益生产战略的三个模糊认识 解开对精益生产战略的三个模糊认识 对小批量 多品种的生产不适用 对小批量 多品种的生产不适用 很容易 不需要那么复杂的推进过程 很容易 不需要那么复杂的推进过程 上上ERPERP就可以解决生产问题了 就可以解决生产问题了 16 过剩的生产要素 过多的人员 设备 物料和厂房过剩的生产要素 过多的人员 设备 物料和厂房 第一层次 最大的浪费 第一层次 最大的浪费 制造过剩的浪费 工作进展过度 制造过剩的浪费 工作进展过度 过量生产过量生产 第一层次 等待第一层次 等待 任务不足任务不足 第三个误区第三个误区 精益生产与精益生产与ERPERP 18 p 三分软件 七分实施 十二分管理 实现信息化 企业需要拥有一支自己的 了解ERP以及公司业务 的技术团队 而ERP的复杂性导致技术人员很难掌握其核心技术 人才培养很困难 即便培养出来了 ERP实施顾问的高收入又 诱惑了这些人员的流失 导致很多用户不得不继续依赖于ERP提 供商的服务 很多中国企业盲目认为 XX已经是世界上最好的XX软件公司 了 如果我们实施XX都不成功 那还有什么软件是我们可以成功 实施的呢 甚至某些企业没有选型就直接决定采用XX 理由 是 AA集团要进入世界500强 而XX服务于世界500强中80 的 企业 不选XX又选谁呢 这是中国企业领导不计成本 不顾企业 实际 争相选择XX的真实原因 曾服务于曾服务于XXXX中国公司的某高级经理痛心地表示 中国企中国公司的某高级经理痛心地表示 中国企 业以为用