一个成功的ERP实施过程摘要：本案例叙述了某台资五金公司成功实施ERP的过程。经历了从ERP选型到系统规划分析，业务流程重组，二次开发，人员培训等多个阶段，涉及到实施者，被实施者和实施监理（咨询公司）。回答了企业如何确保成功实施ERP的难题。关键词：ERP 业务流程重组 企业信息化 ERP咨询当信息化从热山芋变成烫山芋的时候，背后充斥着无数的理由在互相指责，被实施方会指责软件的提供商写的破程序，有这样、那样的问题，使自己花钱、花时间、花精力，结果竹篮打水一场空；软件公司也也抱怨，企业的流程太烦琐，根本不科学，如果按照标准的流程来会没有任何的问题；而且实施人员会抱怨，在对企业进行实施的过程中，企业存在这样、那样的不配合，导致系统不能正常的使用，实施不能正常进行。这样的结果使开始的关系良好的合作伙伴，成为最后将纠纷诉诸法律的仇家。那么是否有标准来衡量企业信息化项目是否成功的标准呢？当然，现阶段的回答是暂时没有，那么是否能有一种好的实施流程或实施方法，通过这种科学合理的方法来提高系统实施的成功率呢？本案例叙述了一次系统实施工作，通过实施方、被实施方、监理方三方的精诚合作，合力打造了一次成功的企业信息化项目，而期间的一些三方的互相约束的方式方法，相互沟通的一些技巧手段，对于行业的一些解决方案，都成为系统成功实施的坚实的基础，希望这些经验能对其他的项目实施和本行业的一些特殊问题提供相应的帮助。这是一次成功的ERP项目实施，通过三方的积极合作，达到了完全意义上的三赢，企业通过使用系统，大大提升了管理的层次，使日常工厂的数据更加透明，数据的处理更加及时，业务流程更加趋于科学。第三方咨询公司在实施过程中完全起到监理的作用并承担了系统解决方案的策划工作，在很好的完成了对企业的BPR后，依照自己丰富的行业经验，科学合理的对日常工作进行重新定义，同时对一些问题提出科学合理的解决方案，从而保证了系统的二次开发的顺利完成，使监理的收入由传统意义上的一方变为两方。软件提供商根据企业的实际情况，以及监理的处理意见，对一个早期的ERP产品进行完整的二次开发，使之成为面向于五金加工行业的一个典型的解决方案，从而使一个即将淘汰的产品，从新焕发活力，成为公司新的业务增长点。在这个案例中，对于五金加工行业的一些特点和一些特有问题，都提出对应的解决方案，根据工厂的实际运行现状来看，这些解决方案是面向于这个行业的一些特殊问题的较好的解决方案，并且实际实施过程中的一些三方配合的约束管理办法，以及对信息化监理的重新定位，是可以有效的降低实施的风险，大大的提高系统上线的成功率的。被实施方是一家台商独资对外的五金加工企业，始创于1998年，主要生产经营五金模、塑胶模零配件。产品范围覆盖了五金、塑胶、电器、汽车、文具等多个行业。专业生产顶针、扁顶针、冲头、导柱、导套以及一些电子和半导体类模具用成品梢、型芯等。产品的型号不是很多，但是规格变化比较大，公司的董事长W先生是一位很会管理工厂的人，而且很多日常的想法、灵光一闪的启示都会很精彩的应用在企业的管理过程中，并且作风平易近人，对待员工十分宽容，是一位很容易进行沟通的领导。监理方是一家在台湾比较有名气的咨询公司，在台湾本土有着骄人的业绩和良好的口碑，因其公正的咨询视角，积极的咨询态度、严谨的工 作作风、良好的咨询结果，使其和一些大型的台资工厂和ERP供应商都有着良好的合作关系。这次项目实施的监理工作由的L先生担任。L先生是大陆人，从事ERP行业3年，熟悉多种台湾ERP产品，后转型做咨询及实施监理工作。软件提供商是一家台湾的小型的软件公司，其产品定位为中小企业解决方案，这次参与竞争的这款软件是台湾早期的ERP产品，C/S结构，使用SQL Server数据库，系统运行状况基本稳定，功能涵盖面较广，但是功能单一，很多功能不是很符合本地的管理方式。但是软件公司提供完整的二次开发的环境，并想用这个个案，使自己的这款软件在面向于五金加工行业能有一个质的突破，并成为面向五金加工行业的一个典型的解决方案。因为监理方在台湾业内的良好声誉，W董事长一开始就指定了这家咨询公司来充当监理的角色，起初和L先生接触，W先生采取了保守的态度，在详细记录了L先生的简历后就五金加工行业的一些特点和L先生做了初步的讨论后，又对L先生简历中提到的以前实施和监理的 企业进行了实际的考察，在肯定L先生丰富的实施监理经验和行业经验的同时，就软件的选型和监理的工作方法以及监理的定位问题，又作了详细的讨论，这个过程中，W先生就提出了在充分相信监理方的前提下，监理方与软件提供商利润共享的论点，即在软件招标的时候，会要求监理方参与软件的二次开发的设计工作，所以在软件的报价中，要求包含付给监理公司的一部分份额，但是本公司需要支付的实施监理费用不会因此而减少。就监理公司来说，这种由一方收益变成两方收益的好事情，其实隐藏着很大的风险，不但完全摒弃了以前的成型的监理方法，而且完全成为一种摸着石头过河的过程。在和公司的上层认真商讨后，确定以这种方式参与 系统实施的监理工作。同时确定由L先生担任本企业信息化的监理工作。就这个奇怪的监理定位问题，系统上线成功后L先生和W董事长闲聊的时候W董事长说，这种方式我考虑了很久，其实原因有二，其一，我已经肯定了你的能力，软件的实施会有风险，你可以帮我将风险降到最低，其实一套软件不成功，我有心理准备，但是只要我已经确认了你的能力，第二次我还会用你，这样比我再去找监理人员要省劲的多。其二，我不确定入选的软件是那家的，是否合用，但是，以这样的方式来做监理的话你就要认真的去帮我选择了。事后证明，正是因为这种奇特的定位，导致了系统选型和系统实施的过程中大家众志成城，齐心协力保证系统上线成功的局面。在选型的时候，已经对企业已经作了详细的调查的L先生做为合同第三方，就选型的一些问题，长时间的和W董事长做了良好的沟通，W董事长当时就提出，使用什么软件不是主要的，但是合适是关键的，他在参加台商聚会的时候，经常会听到同行之间讨论管理方面的问题，对使用ERP来管理公司会取得什么样 的效益，他有着很好的理解，并有很独到的见解，特别是他提出的管理习惯的论点，确实成为系统成功实施的有力保障。更重要的是，他对系统实施的风险，一开始就有很客观的估计，并采取对应的措施，尽量将实施的风险降到最低。他说在我公司实施ERP，起初绝对会有很多人因原有的工作习惯会和系统的工作流程相冲突，但是，只要你的工作流程能够满足我的管理的需求，任何压力我都可以顶住，如果有必要，我可以停产一周，来配合系统的整合，对不配合的员工，见到一个开除一个，决不姑息。在我公司实施ERP的结果，不是以库存准确、财务精确、成本合理等目的为最终目的，哪个是根本，我要把这套管理的理念贯彻成为一种工作 的习惯，让员工养成这样的习惯，为保证我公司管理更上一层楼而打下坚实的基础。正因为有着上层的强有力的支持，使系统实施前的调研和系统的实施过程都异常的顺利，从而为系统的实施成功夯下坚实的基础。在招标工作开始前，被实施方通过对自己的生产流程的认真的检讨，并参照自己希望达到的管理需求，要 求软件公司标书中描述清楚3部分问题，首先是解决方案，要参考工厂的实际作业的方式，提出自己对应科学的解决方案，然后是规范各类编码原则，包括原物料、 厂商编码、单据号码产生原则等，最后是实施的结果，提出使用系统会提供多么方便的管理手段和科学的管理模式，并提供多么方便的作业方法。看到这份项目实施需求报告，L先生觉得这个对软件公司是一个很大的挑战，他不但要求提供系统现有的流程状况，而且要针对行业进行特殊的定制，同时开发的结果既要保证满足ERP管理的需要，又要符合行业的一些特性，仅仅使用软件原来的固有功能是绝不能保证能够在招标会上有所作为的，要中标一定需要较大工作量的二次开发工作。对于最终中标的软件提供商的软件产品，L先生在选型时的意见是，这款的软件，原来固有的痕迹太过严重，即便软件开发商愿意提供完整的二次开发，但能不能满足实际的需求，还是很大的未知数。但W先生倒是认为，这个完全体现在软件开发人员、实施人员和监理人员对行业的认识以及对问题的解决能力上。因为在他看来，这套软件是比较功能单一，但是这样开发的工作量会比较小，并且较容易实现自己要求的功能，关键是软件提供商很好的合作的态度，在招标过程中起了决定性的作用，其负责项目招标的经理在招标会上肯定的说“这次招标，我们不是为了赚钱来的，而是为了使我们的软件更好，更符合这个行业的特性，成为这个行业中最具竞争力的软件。只要能中标，马上派开发和实施人员进场，一起调研，一起解决现行系统不能解决的问题，争取作到系统上线，没有任何遗漏的问题。”正是因为其良好的合作态度，使其在招标的过程中脱颖而出，一举中标。鉴于这种情况，就实施过程中合作的相关事宜，L先生和甲乙双方作了深入的沟通，并对 在实施过程中的一些问题的处理步骤方法以及责任的归属问题作了详细的界定，并产生了对应的法律文件。例如对需要二次开发的需求的规定是，首先三方检讨产生的开发需求是否科学、合理，若是合理需求，坚决进行开发，因为软件的限制，部分无法实现的，重新讨论替代的方案，全部无法实现的，无条件进行全部的定制开发。软件交付使用前，被实施方要以部门为单位，参与系统是否满足需求的测试等等。最后的事实证明，正是有了这样一份详细的问题描述文件，保证了合同三方在 实施过程中完全可以行使自己各自的权利，并根据文件的规定完整的对整个实施的过程作了详细的记录，成为企业以后总结自己管理的漏洞，提升自己管理层次的宝贵资料。现将被实施方对系统的要求、被实施方的实际管理状况以及行业的一些特殊问题、最终系统提供的对应的解决方案，列举如下：被实施方对系统的要求：1、 因为是一家纯外来加工的企业，没有产品化的成品，在生产的过程中，希望系统能够提供以客户的订单号为主线的管理方式，称之为“制令归批”，其目的是为了便于查询和管理整张销售定单的流转过程。2、 采购单价管理，严格的请购审批制度，支持多次打回以及请购单的多次转入功能。3、 生产计划要求能灵活的进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。4、 生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常存在规定的工序间需要来回移转的操作。5、 边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。6、 不良品要能区分采购不良品和生产不良品，7、 成本要求按照定单别进行核算。实际调研后被实施方的实际管理状况：1、 典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐的作业流程，导致管理费用的大幅度上升。2、 采购的价格严格管控，对于超过规定单价的订单，要求能够提供订单审批的功能。3、 库存管理中的废料管理要求能够体现废料的状态，即是因为采购的时候，原材料的质量问题导致在生产过程中产生的不良品，称之为采购不良；在生产中因原料以外的问题产生的不良品，称之为生产不良。采购不良原材料供应商提供换货，所以要求有换货的功能，执行后自动扣减采购不良品的数量，增加对应规格的库存。4、 对于原材料的边角余料能够加以管理，包括管材和板材两部分。5、 生产过程中，各个工序间的质量不是很稳定，经常存在工序间返工的状况，对此问题，要能加以对应的解决。6、 要求能够形成生产的知识库，对生产过的产品提供完整的管理方案。通过以上的工作发现，面向于五金加工行业，现有的系统在实现方法、软件功能、工作流程上都存在较大的问题，经过三方对存在问题进行详细的论证，在满足甲乙双方的需求的前提下，生成对现有存在问题的解决方案。1、 因为纯对外加工的五金加工行业中确实存在产品型号单一，规格多样的问题，甲方的意见是不产生成品的料号，仅仅将客户订单号转化为销售订单号来进行生产，显然这样做合同的甲方会最简单的完成进销存以及生产制造的过程，并很直观的生成工