韩国企业文化浅谈45年来最流行的企业管理方法，虽然都很解决问题，但是，除了最近提出的“外包”与“再造工程”外，没有什么新东西。其原因是：成功企业，特别是一些大企业的超级巨星们，感到这些方法过去一直够用，甚至没有失败时，可是如今一个个企业都陷入危机，而且束手无策，这种现象在欧美、日本各国已十分普遍。值得注意的是，不仅企业管理，而且政府机关、医院、博物馆等非营利机构的管理，近年也处于同样困苦境地。问题的症结何在？为什么会这样？答案是，这些组织包括企业在内，赖以建立及动作的基本根据，已经与现实脱节，以至于组织的行为与决策，包括该做什么，不该做什么的决策都是沿袭旧的，是否真的合理，没有人考虑过，这就缺乏经营理念的表现。而韩国企业三星株氏会社（后简称三星）明确了自己企业经营理念，所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”。什么是有效经营理念呢？第一个是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。第二个是对组织特殊使命的基本认识。第三个是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。三星对有效的企业经营理念是：对大环境下绝不能与现实脱节。企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化就是企业跨越腾飞的基础。世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。那么企业文化究竟是什么呢？社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。韩国三星在企业文化战略上的成功是使其能够走在了世界前列一大优势，三星有句口号是：“舞弊不只是癌,还是传染病,存在舞弊的公司终究必败”，就是“彻底消灭舞弊”三星以经营诊断来取代监察一词,监察是揭发已发生的舞弊,所做的事后措施。揭发舞弊是基本的,但更重要的任务是不让舞弊发生的预防措施,以客观的角度来观察,对于容易有舞弊可能的公司或事业部门,事先清查,预防不实,是经营诊断组的工作。发觉容易错过的人才,加以培训,也是们的重要任务之一。他们常常在进行经营诊断时,发现一些具有卓越能力或贡献很大的人才,只因业务系统问题而未能获得赏识,接受经营诊断的职员,也因此由防御性的姿态,改为积极说明自己的成绩,想让自己获得认同。与其追究责任,不如准备对策方案,比起短期绩效更重视效率的最佳化！企业还提出“没有工会的双赢”即“ 一流三星的无限能源 ”三星之所以能在大众心目中形成“管理的三星”,没有工会的经营是企业核心的主轴之一。最高经营团队认为,工会的产生是由于公司有部分的错误存在,因此三星透过更多样的福利政策来取代工会的机能,并且要求CEO必须更明确的认识人力资源的重要性。在三星电子,如果使用“女工”来称呼生产在线的女性职员,将立即交付三星人事委员会纠正，一定要用“现场操作人员”等中性的称呼。每句话都必须考虑到有没有蔑视到个人,或产生性别歧视的感觉。在兼顾掌握生产作业速度的同时,这些女性职员,还依照每人专长不同分组,担任进行各种质量改善工作。以“Agape”为名的职务分组,发现缩短交换材料的时间而将生产效率提高两倍以上.以“Active”为名的小组,建构出新进职员能轻松又积极参与的有趣活动架构,并在2001年创下600天作业无事故发生的新纪录,单单器兴厂房2001年总共1403件的提案,就为公司节省成本将近878亿韩圆。如果能人性化对待从业人员,职员也会将公司视为己有,自律的工作。三星还提倡无派系主义“排除地缘,学缘,人缘关系”在三星电子,询问个人的“出生地籍”,“毕业学校”是被禁止的,某位干部说: 自我入社至今20年来,从没被人问过是从哪一间大学毕业的.一九九四年开始,三星在录用规定中,干脆废除学历限制,这正是所谓的“开放录用”。一旦以“能力”作为考虑的标准的人事政策逐渐生根,超越派系的企业文化更加公开,从外部吸收所谓的异邦人也会逐渐增加,三星的内部成长与打破学历的文化,都是以能力为依归。三星非常注重自身的知识产权，提出 “ 智慧财产权是企业的最高资产 ”，在2001年三星电子在美国专利商标局(USPTO)通过注册的商标件数共有1450件,是排名仅次于IBM,NEC,Canon, 2001年十二月,地上25层,地下四层的三星情报通讯研究中心,在京畿道水原三星电子园区成立,总面积四万坪规模的建筑物,内部包含无线LAN,Giga级光纤通讯网络系统,LAN Phone,VOD系统,以及 Web CCTV等尖端科技设备.全体R&D部门约有一万七千多名人员,占四万八千名全体职员的三分之一,其中拥有博士学历的就有1500人左右。人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。它可以缩短价值差距，整合价值冲突，求解价值两难，知识型企业与知识型员工的管理策略。三星电子将技术分为基础 ,尖端,核心, 未来四种,为了配合各个阶段,而实施各种人力培训课程,每年还投入200多名的人力到海外研究所,参加相关的教育课程,以利于将先进技术运用到商业上。三星还设立了 “生涯规划中心 ”, 主要负责职员的生涯管理,离职职员的再就业,也是在此完成的。换句话说,从进入三星到离开三星,都是三星人事组要管理的事。三星很重视培育彻底的三星人，新进社员的教育三星职员能在金融风暴的大量裁员后,仍维持一定的忠诚度,其新进职员,必须接受为期四周的集团人文教育训练，这项实行及共同的住宿教育计划,在韩国国内也只有三星,即使是出自ROTC (储备军官训练团)的人也只能摇头,可见其恶名昭彰。三星在第一周就教导成为社会人士的基本技能,包括衬衫的适当长度,打领带的方法,到喝酒的规矩等等。在第二周针对三星风格的经营观,实施教育课程,集中于三星对韩国经济的影响等大企业角色 ,及三星所具备的竞争力根源等教育课程。而第三周让培训人员参加志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩讨论。在第四周是整理与评论时间，三星要求所有的组织成员,都要对三星企业的存在理由,有明确的认识与了解。三星的基本职薪占年薪比重不超过60%,其余的当然也是根据实绩而定,这是赏罚分明与成果补偿主义,有几分能力,给几分对待,做多少事,给多少报偿。这个原则是三星电子具备世界竞争力,背后的主因之一. 赏罚分明的人事原则进入三星所填的志愿表中没有出生地一栏,地缘,学缘,人缘等“三缘的排斥” ,是长久的人事传统,前董事长李秉喆的侄子应试集团的公开招聘,因成绩未达水平,还是遭到淘汰。三星一直都有周密的信息管理，外界总认为三星比其它企业更能迅速地掌握讯息,实际上,三星确实掌握了企业文化和业务过程为中心的讯息搜集精神,人力资源管理,系统建置或是IT投资等,不管是软件或是硬件,只要是必要的情报,他们就会努力去搜集 三星情报通讯研究中心就是最好的例子。三星还作到全方位的宣传要塑造三星电子的尖端技术形象，以三星电子为代表的三星集团,公关,广宣能力之出众,是他们众多卓越的竞争力之一 ，大部分的与论调查结果,仍然会把三星评为“韩国最好的企业”,“最想进入的企业公司”等,这是除了实际的成绩之外 ,社会大众在另一个层面对三星的感受如此,三星对外沟通与广宣努力之大,由此可见一班。以奥运赞助厂商,建立国际品牌形象，从2000年开始,三星电话在海外成为世界顶尖的产品,同时成为韩国出口历史上附加价值最高的出口商品。这全是藉由奥运的光芒,成功提升品牌形象的结果。还有其他韩国公司他们都非常强调人和团结的共同体式企业文化，非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”，东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织发起的经营革新运动。此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。还有构筑经营责任体制，韩国公司通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。伴随着企业经营的多元化，鲜京集团迎入了一批职业经理人，公司将经营权委托给他们，同时要求他们对自己的经营决策负责，这一措施使公司的市场分析和经营预测能力得到了明显的提高。企业文化的功能企业文化的经济活动导向功能“路标系”，对经营活动来说：营销的思