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www.3722.cn 大量的管理资料下载项目管理制度(VER:01-11-01)第一章 总则第一条 贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才,物尽其用的原则,遵照国家有关规定和公司其他有关规定,特制定本制度。第二章 定义第二条 遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。第三条 适用范围1、 硬件工程:除纯硬件销售之外的硬件项目,包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。2、 软件工程:凡公司自行开发及代理软件项目,包括OA系统、MIS系统,电子商务软件,企业的MRP、MRPII、ERP等。3、 综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。4、 其他应该实行项目管理的工程。第四条 名词解释1、 项目业务经理:在项目签约以前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。2、 项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。3、 责任业务员:按公司有关规定,与项目成败具有直接利益关系的人员。第三章 流程第五条 项目准备1、 业务信息的管理2、 意向客户的确定第六条 项目立项1、 立项2、 跟踪3、 签约第七条 项目实施1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档第八条 项目终止第九条 项目文件归档第四章 项目准备第十条 适用范围:销售中心第十一条 业务信息的管理1、 任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息2、 工作流程:业务员 每日 部门经理 汇报部门经理 每日 市场总监 汇报市场总监 每周 总经理 汇报3、 形式:口头、书面、随时报告;晨会、行政例会4、 报表:意向客户日报表、意向客户周报表第十二条 意向客户的确定1、 任务:提出意向客户名单;确定意向客户;(需要时)请求售前技术支持。2、 工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 部门经理指导协调汇总汇报 售前技术人员 市场总监3、 报表:意向客户日报表、意向客户周报表第五章 项目立项第十三条 定义:通过可行性分析,确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十四条 适用范围:销售、技术、商务部门。第十五条 任务1、 提出立项申请、进行可行性分析2、 成立项目小组3、 项目跟踪4、 项目签约第十六条 立项审批流程:1、 程序:业务员先向部门经理提出(按权限,一般项目以上的必须向市场总监申请),然后会同技术部门进行可行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由市场总监审批,向总经理汇报,重大项目由总经理审批。2、 流程 提出立项申请 可行性分析 审核(逐级) 审批(按项目大小规定权限) 立项项目编号第十七条 可行性分析的内容1、 价值(预计利润达X万元以上);2、 公司技术能否支持;3、 公司资源能否支持;4、 是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);5、 预计签约时间;6、 成功的可能性;7、 客户的业界信誉(主要指资金信誉);8、 公司其他的竞争优势;9、 其他需要提供的分析资料。第十八条 立项报表:销售立项申请表(见附件一)、销售立项撤消单(见附件二)第十九条 确定项目小组一、 原则:由立项审批人提议,通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。二、 成员组成1、一般项目:利润X万元以下 责任业务员(兼项目业务经理) 1人 售前支持技术人员 1人2、 较大项目:利润X万元以上(含X万元)至XX万元以下部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人责任业务员 1人售前支持技术人员 12人3、 重大项目:利润XX万元以上(含XX万元)总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人责任业务员 1人售前支持技术人员 1多个人第二十条 项目跟踪1、 任务:项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案。2、 工作流程安排、分配工作任务项目业务经理 项目小组成员汇报、反馈工作信息3、 设计方案的管理:送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。4、 方案的审批流程:一般项目:部门经理较大项目:市场总监 总经理重大项目:总经理5、 审批表格:项目设计方案审批表。(见附件三)6、 项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十一条 项目签约1、 签约人员:由项目经理负责项目的合同签定。2、 合同的审批:一般项目:项目经理较大项目:市场总监重大项目:总经理第二十二条 提交项目合同实施情况市场部门按项目合同的基本情况汇总,向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四项目合同实施情况表)第六章 项目实施第二十三条 定义:实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标。第二十四条 适用范围:各部门。第二十五条 项目实施的任务1、 确定实施小组2、 制定实施计划3、 编制项目预算4、 执行实施计划5、 协助项目决算6、 项目内部评审7、 完成竣工验收8、 提交竣工文档9、 其他应当由项目实施小组完成的任务第二十六条 成立实施小组的程序1、 项目实施经理的确定一般项目:市场总监审定较大项目以上:总经理审定2、 项目实施经理的任用范围:一般项目:由技术人员担任较大项目:由技术部门负责人或技术骨干担任重大项目:由技术总监或总经理担任3、 小组成员的确定原则:项目实施小组成员由项目实施经理提议,通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。第二十七条 制定实施计划1、 详细设计方案(施工设计方案)2、 项目实施方案3、 项目任务书4、 材料计划5、 人员计划6、 项目进度计划7、 质量控制计划8、 项目物资供应计划9、 培训计划第二十八条 实施计划的审批1、 程序:由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核,最终必须得到总经理的审批,才可以实施。2、 报表:实施计划审批表第二十九条 项目预算 按实施方案、项目任务书编制项目预算。第三十条 执行实施计划 按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系。第三十一条 项目决算1、 配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;2、 最终项目工程量的财务决算。第三十二条 项目内部评审 项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据。第三十三条 组织竣工验收 协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。第三十四条 提交竣工文档 在项目验收合格后,汇编项目有关文件,向甲方提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档。第七章 项目变更及确认第三十五条 项目设计变更 项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。第三十六条 项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序,依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。第三十七条 项目变更的内部审批 凡变更金额在XXX元以下的,由项目经理审批;超过XXX元,一律由总经理审批。第八章 项目终结第三十八条 项目终结:办理项目终结手续。1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级审批(见附件六项目终止审批表);2、未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。第九章 项目文件归档第三十九条 项目归档:汇集项目文档,按公司资料档案管理的有关规定入档。附件一销售立项申请表编号:SUNKIN_XXXX项目名称项目类型用户单位全称项目定标方式地 址邮政编码电 话传 真客户信息联系人职务电话:E_mail:项目主管职务电话:E_mail:决策人职务电话:E_mail:项目情况简述:销售机会及项目风险:产品竞争策略:主要竞争对手:主要合作伙伴:预计合同金额:毛利收入:预计签约日期:公司优势:公司劣势:备注:市场总监意见: 签字: 年 月 日销售部门经理意见: 签字: 年 月 日总经理意见(重大项目): 签字: 年 月 日填表人填表日期附件二销售立项撤消单编号:SUNKIN_XXXX项目单位名称客户信息联系人职务电话:E_mail:项目主管职务电话:E_mail:决策人职务电话:E_mail:立项撤销原因:填表人填表日期销售部门经理意见: 签字: 日期市场总监意见: 签字: 日期
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