分类号 F2753 0 密级 UDC 学号 基于利益相关者的JT公司效绩评价体系研究学位申请人： 指导教师： 学科领域： 学位类别： XXXX年XX月目 录第一章 绪论1.1研究的背景1.2研究的意义1.3国内外文献综述1.3.1国外企业效绩评价研究状况1.3.2国内企业效绩评价研究状况1.4研究方法与思路 1.5本文的新颖之处第二章 论文研究的理论基础2.1效绩评价基本理论2.1.1效绩的内涵2.1.2企业效绩评价的内涵 2.1.3效绩评价的构成要素2.1.4效绩评价体系的设计原则2.2利益相关者理论综述 2.2.1产生背景 2.2.2利益相关者概念的界定 2.2.3企业利益相关者的分类 2.2.4利益相关者理论发展阶段 2.2.5利益相关者理论与主流企业理论的比较 2.2.6平衡计分卡与利益相关者理论2.3本章小结第三章 JT公司绩效评价现状分析.3.2 公司现行绩效管理方案XX公司自 1999 年成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，用户规模、人员规模急剧扩大。跟其他许多的通信公司一样，由于过于强调市场占有率和发展速度，XX公司开始抓发展势头很猛，但对员工绩效考核只是从所谓德、勤、能、绩四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定其工资及奖金额度。以下仅从XX公司绩效考核的目的、考核内容及指标、考核周期，考核程序等方面来介绍XX公司的绩效管理。321XX公司原有员工绩效考核目的XX公司由于其特殊的行业性质和公司的战略定位，“销售”成为其主体业务，因此，为了扩大市场占有率，以收入作为考核指标，对市场人员的员工绩效考核目的非常明确，根据业务人员销售额完成情况， 发给相应的奖金。后台员工的工作主要是为客户提供售后服务、网络维护工作、为业务人员的市场开拓提供相关技术支持和后勤服务，对后台员工绩效考核的目的，主要是为了后台员工工资的发放和一定额度的奖金，以保持公司整体营运的效率和积极性。为构建公平有序的价值回报体系，吸引、保留和激励优秀人员，发挥薪酬的激励和约束效用，有效控制用工成本，促进公司的可持续发展，根据国家有关法律法规和上级有关规定，制定XX公司薪酬管理指导意见。322XX公司原有员工绩效考核指标XX电信公司对销售人员的考核主要是销售额。公司将销售额作为最重要的指标来对销售人员进行考核，同时奖金的发放也是根据销售额的百分比来提取。之所以把销售额作为主要的考核指标，主要是由于公司产品的特殊性。XX电信公司销售的产品为自行开发的管理电信。这种电信产品的开发成本很大，但边际成本非常小。并且每销售一套产品，公司就获得了一个长期客户。因为电信产品自售后第二年起每年都要收取一定的维护费用。XX电信公司对后台员工的考核也比较简单。虽然业务支持部门的每一个岗位都有一定说明，但职责界定并不是十分明确，对每一个岗位也没有设置明确的考核指标，只是从所谓德、勤、能、绩四个方面笼统地进行考核，根据考核结果确定其工资等级及奖金额度。323XX公司员工绩效考核主体分公司中层干部指部门负责人由分公司进行考核，具体落实在分公司人力资源部，一般员工指专业管理员和一线生产人员由各部门进行考核，具体执行为部门负责人。324XX公司员工绩效考核方法员工绩效考核由月度考核和年度绩效考核两部分组成。月度考核以工作业绩为主，其绩效工资标准按公司绩效工资考核分配办法考核发放年度绩效考核包括日常考核、年度业绩合同考核、度考核。（1） 月度绩效考核的基本流程制定月度工作计划计划实施绩效评定绩效工资发放月度绩效考核的基本流程图每月月底员工向部门领导提交次月工作计划，包括本月工作重点以及每项工作的完成标准、完成时限。每月月底，员工在创建工作计划考核表后，由直线管理和部门领导进行考核。员工当月绩效得分=工作计划考核得分*部分绩效考核得分100XX公司员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。月绩效得分直接影响月绩效工资分配。 (2)年度考核的主要流程签订岗位年度业绩合同计划实施绩效评定绩效应用年度绩效考核的内容包括日常考核得分和年度业绩合同考核得分。其中日常考核得分为本年度平均月度绩效考核得分，占年度绩效考核权重为80%。年度业绩合同考核占20%。每年年末部门负责人本部门所有员工年度业绩合同进行考核打分。公司领导为各部门负责人年度业绩合同进行考核打分。各部门将员工年度绩效考核进行强行正态分布排列，参考排名顺序评选年度先进，进行一定的物质奖励。3.3 对公司现行绩效管理存在的主要问题的分析和评价3.3.1 在绩效目标确定方面存在的问题公司绩效目标的建立过程不严谨，部门的考核指标是总经理让人力资源部搞好给他签个名，经考核专员下给各个部门，多数凭感觉，没有具体的指导目标建立的流程和方法，缺少沟通，这样没有根据的考核指标使部门领导迫于上级领导的压力接受，在考核时，部门领导也就闭门造车，凭感觉打个分，虽然现阶段的考核问题基本能解决，但使各个部门都觉得很累，各位被考核者也很被动，有的理由和委屈无法诉说。3.3.2 在绩效辅导工作方面存在的问题绩效辅导是直线经理在员工执行绩效目标计划过程中，发挥自身的作用和影响力，努力帮助员工清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，从而使员工获得完成目标所必须的知识、经验和技能，获得提高绩效能力的活动。当员工绩效目标计划制定后，直线经理所应该做的工作就是如何辅导和帮助员工实现绩效目标。绩效辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法和方向，凭借自己的努力去实现绩效目标。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将直线经理与员工的关系统一到绩效上来。在绩效问题上，直线经理与员工的目标是一致的，直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是直线经理绩效的提高，员工的进步即是直线经理的进步。因此，绩效辅导应体现在员工绩效目标计划执行的全过程，是直线经理在绩效管理过程中不容忽视的重要环节。笔者认为如果各级企业、部门乃至班组，在执行中进一步将这三种形式进行具体化、流程化，并形成管理制度，逐步内化为直线经理和员工的自觉行为，形成一种绩效辅导文化氛围，将会对员工、直线经理乃至部门、企业绩效目标实现产生良好的促进作用，直线经理的管理工作也将会收到事半功倍的效果。绩效辅导其实也是沟通，是沟通的具体形式，体现了直线经理对员工的关心和爱护，更好的引导、帮助和激励员工实现绩效目标，往往能达到润物细无声的效果，是以人为本的柔性管理思想在绩效管理工作中的具体表现。绩效辅导效果，在一定程度上反映了直线经理的管理水平和领导艺术。因此，在绩效管理中无论是直线经理，还是一般员工都需要绩效辅导。对于直线经理而言，绩效目标的实现，使直线经理与员工真正站到了同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。因此，直线经理有责任、有义务做好绩效辅导工作。首先，要做好绩效目标计划的辅导工作。直线经理要员工要在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，一起商定绩效目标，就绩效目标、工作任务、资源保障等前瞻性的问题进行沟通。绩效目标的确定一般略高于员工的实际能力，这就要求直线经理在目标任务的分解上要做到知人善任，即可以采取“量体裁衣”的方法确定，也可以采取“竞争认购”的形式确定，要充分体现高绩效高回报的原则。 其次，要做好员工绩效目标计划执行的支撑工作。绩效目标制定以后，直线经理要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题，应做好员工绩效目标计划执行过程中的“传、帮、带”。要准确、及时的向员工传递企业经营发展信息，使员工始终明确工作目标和努力方向，围绕企业的中心任务开展工作，传授知识、经验和技能，不断提高员工完成绩效目标计划所需要的能力；要帮助员工解决工作中遇到的困难，包括企业外部的竞争、资源等变化和内部协作、资源调配等协调问题，及时、尽可能的提供人财物的支援；在遇到突发情况、打“攻坚战”等情况时，要与员工同甘共苦，带领员工冲锋陷阵，实现绩效目标。第三、要加强绩效目标计划执行的过程管控。绩效辅导实际上也是直线经理对员工执行绩效目标计划执行的管理过程。员工在设定目标时，也许有的因素未考虑，或者由于未来的市场环境发生变化，使得在目标实施时发生困难，直线经理应在每个阶段检查绩效目标计划执行情况及时跟踪、分析，发现问题及时纠正，防止出现较大偏差而影响绩效。还要根据事先商定好的工作条件在人力、物力、财力等方面给予及时的支援与协调，促进员工完成绩效目标，而不要以授权为由而做甩手经理。作为直线经理要对所属员工的业务素质和技能水平应及时了解和掌握，并适时组织员工进行专业技能培训，不断改进和提高员工绩效。对于员工而言，绩效目标的实现，是员工个人价值实现的具体体现，对于员工个人职业生涯设计和职业发展有着重要的现实意义。员工要严格按照绩效目标计划执行，并正确分析自己在执行中的优势和劣势，以及存在的问题，要及时与自己的直接经理或培训师经常取得联系和沟通，以得到他们的辅导和帮助，从而提升工作能力，改进或提高绩效，实现绩效目标。现代企业管理体现以人为本，绩效管理推崇的是人本管理，而绩效辅导则是以人为本的较好体现，因此，只要各级直线经理在绩效管理中扮演好了角色，并将绩效辅导作为管理工作的主要内容，认真思考、努力实践，员工的绩效一定会远远超出我们的想象，绩效管理工作就一定能出成效。 3.3.3在绩效评价阶段存在的问题XX电信公司的绩效管理缺乏系统的过程。如前文所述，绩效管理应该包括绩效计划、沟通、信息收集和记录、绩效评估和绩效诊断这五个步骤。但 XX电信公司的绩效管理却基本上只有绩效评估这一个步骤。根据笔者的访谈，XX电信公司的管理层确实也有这样的认识误区：做了绩效考核就等于有了绩效管理。XX电信公司没有制订针对员工个人的绩效计划，仅有一份基于岗位的职位说明书，这使得很多员工对自己的工作目标不明确；XX电信公司主要通过部门主管对员工进行考核，但 XX电信公司没有明确强调部门主管和员工之间应进行有效地沟通；缺乏平时对员工行为表现的记录资料，也使得在考核时会出现员工的不理解，特别是对于后台员工；对于整个公司的绩效管理，也缺少一个诊断提高的过程，绩效管理的水平难以从总体上得到改进。通过上述分析，我们可以看到目前 XX电信公司绩效管理系统中存在的问题，即在绩效管理系统性的三个层次上都存在不足。为了长期稳定的发展，XX电信公司需要一个具有全面系统性的绩效管理。本文下一部分将针对 XX电信公司绩效管理系统中存在的问题，全面重新设计 XX电信公司的绩效管理系统。3.3.4 在绩效反馈方式方法上存在的问题要想使绩效考核达到对XX电信公司做出贡献、提高绩效的目的， 考核结束后员工提供的反馈是至关重要的。完整的绩效考核系统应由绩效计划、绩效评估、绩效反馈三部分组成。首先， 在绩效计划阶段， 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈， 通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案， 这是整