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中国3000万经理人首选培训网站如何构建和谐的员工关系下面是论坛对话:如何构建和谐的员工关系:曾湘泉:我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题,这里有几个问题需要探讨,大多是法律问题。首先,有请魏女士,她的老东家是海尔,她现在在北汽福田做人力资源总监,请她先介绍一下,海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么?魏梅:我在海尔工作了13年。曾湘泉:非常有意思,在座的非常愿意听您讲讲。魏梅:我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。我想是这样,这是两个非常类似的企业,在这4年的时间当中,我在海尔有13年,大家知道我对这两个企业的感情是怎样的?因此说海尔是个大学校,它几乎不招收外面的人,就是自己的大学生,在它国际化的那一年,是97年、98年的时候,全国招聘的大学生,在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。海尔有这样的大学生,不太愿意用空降兵,后来多元化,有很多东西、非常专业的东西,电脑、计算机这样的专业,他们内部没有人做得好,才会用空降的文化。那么福田恰恰相反,就像美国一样,海尔像中国一样。你到福田去问,只要在核心岗位上,全是同行业、一汽、二汽,全部是同行业,为什么呢?这两个企业发展的历程是不一样的。那么海尔它在84年开始的,而福田是从96年开始的,差了12年。曾湘泉:福田是100多家投资企业?为什么这么多工资投资呢?魏梅:这个就更复杂了。96年的时候在山东,他是有梦想的,他一定要做这个汽车。那时候他是做能源车的,要做汽车必须要有一个台阶。国家有非常严格的限制,怎么样呢?他就寻找它的战略伙伴,走了一圈就发现北京,北汽,有7000多万的设备没有什么用途,同时他也摸索,在这个情况下就确定要到北京来。他又没有钱,怎么办呢?他有100多家企业有一半是经销商,就是一个上下游的资源。有人炒股的话,会发现福田的净资产是很少的。回答完了这个问题,我就是说海尔和福田北汽之间的关系,是两种不同的模式。曾湘泉:海尔是内部开发人才。魏梅:他是不断的培养人才,这是要付出成本的,这就是管理成本,要把每一个流程,为什么要讲日清日毕,就是这个原因。所有的人每天要写这个日清表,他要建一个你做不会的流程来规范你。而福田不需要,福田所有的人在同行业,能承担这个核心岗位的人,在同行业做了10年了,你不需要写什么都明白。这就是福田10年非常的发展。而海尔比福田多了10年的积累,所以能够做强。外界有很大的评论,所他们是怎么回事?他的销售收入是怎么回事?不管怎么样,是民主品牌的一杆旗帜,福田也是民主品牌也想做这个旗帜。他们比我们总经理的工资都要高很多。我没有在福特工作过我请你来,你带来了福特的文化、福特的流程、福特的技术,我把你派成了一个顾问,没有把你当成我的员工,那么在这个心理上就是一个平衡。刚才有人提这个问题,我就一块儿说了。所以在福田引进的人才是高工资,内部培养的是低工资,工资差别的平衡是怎么解决的?介绍具体的做法。感谢各位!那么我们的做法呢,非常简单。就是说你对外招聘的岗位,首先的招聘,内部招聘有两遍、三遍没有人能进来,那么在这种情况下就要外面招聘。内部招聘就要告诉这两万人,我有这个岗位需要人,可是没有人能够胜任。这个时候大家就是一致的信念,就要到外面挖人,如果不给一个市场的价格,是不会来的。大家知道我们每个人都是经理,我现在挣10万块钱,如果有一个人来挖你,不给你15万、不给你20万你会走吗?一定要比这个价格高。在内部实际上造成了文化的认同,我认同企业可以花更高的成本来招聘这个人。那么招聘这个人,也不是没有约束的,对人力资源要求是非常高的。你必须要招准,你来了一个人连内部的人都不如,那是不行的。我们有调查的对这个人一定要了解,一定要值这个钱。可是来了一个招聘的人,他非常得厉害,那么这三个人可以跟这个人学。所以这三个人很快达到这个人的水平,那么在这种情况下,这三个人也可以涨工资的。我们内部有一个不断的工资调整的政策,随时调整的。要评估大家的能力,和你这个岗位的工资,就是这么一个情况。要求工资、管理要特别的动态,要特别的市场化。另外,我觉得领导者的地位也是非常重要的。我们有13个专家,也不是所有的专家都是很优秀。但是我们的总经理在各种场合维护他们的这种权威性。因为他们毕竟带来了中国汽车所没有的先进的东西。只要人家有一点值得学习的,只要你没有的,你就要向人家学习,所以这个领导人也是非常重要的。一把手他的心胸决定了这么一种企业的发展,我回答了这个问题。曾湘泉:谢谢魏梅女士。海尔的模式,我听完我觉得挺受启发。其实中国的企业,上海大众的总监有一次在北京开会,他在德国待的14年。他讲了个观点也很有意思。他不理解中国为什么学习美国的东西。包括绩效管理,包括索尼的副总裁现在写了一篇文章,索尼业绩不好是一个绩效管理的模式。其实每一种模式,他的内在的文化,自己内部的人力资源开发的模式,海尔解决他们人力资源的模式。福田从外部来解决这种模式。但是有一个前提,美国、日本的企业也好,包括德国也好,强调员工的关系、强调工人参与管理,都是内在的逻辑。我们中国企业,我觉得可能更多在人力资源模式,哪个部分学人事的?哪个部分学习美国,搭配起来没有内在的逻辑,这个问题我听完觉得是一个非常重要的东西。那么,赵先生还有一个问题您回答一下。赵岫华:国有企业各种福利有保障,我谈一下观点。怎么有保障?我们实际上国华电力无,也是合资企业,那么我们目前的管理方法,是按照国有企业的管理方法,也有一些不同。我们的薪酬相差很大。最低岗位,现在像一些服务行业、或者一些简单的技术比较低的含量,我们采取是跟设备接轨,那么设备是多少钱?这个就是多少钱。那么像技术岗位比较高的,岗位非常重要的,安全、质量、包括企业非常重要的方面,那么薪水可能高7倍、8倍、10倍,所以福利是不完全一样的。我们就是体现一个多劳多得的情况,谁能干谁就多得,建立一种好的机制,鼓励员工努力发展。那么这个问题,传统来讲,吃大锅饭,薪酬都一样,可能大家存在积极性的问题。那么在这个基础上,我们还有一些情况,如何调动员工的积极性?从企业文化角度来讲,是积极性。完全靠薪酬调动积极性还是有问题的。那么我们叫正向激励,多种激励并存。过去通过考核,现在我们说考核部门,奖励要大于考核。这里面其实跟我们每一个在座的人教育孩子一样。教育孩子,对于孩子来讲,过去讲棍棒出孝子,实际上孩子心理上造成很大的压力。员工也是一样的,如果你正向激励,跟表彰是效果不一样的,这是我们采取的措施。另外多提表彰,过去老是说这个没做到,那个没做到,哪个单位做得不好,我们都是采取正向激励为主的。我们主要靠建立机制,我们靠机制来考。你要成为一个优秀的管理,需要有一些津贴,这些目标已经实现了,这些目标摆着了,那么要加强动态考核,本身是动态的,今天你可能是4星、明天可能是3星。另外我们是多层次,我们实现项目经理制,专业性有档案,定期每个月上报一次。人力资源要建立档案,到年底的时候要有一个专业的评价、项目的评价等等,我们有多种层次的评价,除了这项工作以外,到年末有各种各样的激励。那么这种方法在实践的过程中,发现也是非常好的。另外我们还有一个管理办法,过去我们企业是靠技能大赛,但是我发现技能大赛还不能完全启动员工的积极性,我们的企业成才,过去就是当官的怎么样?有钱就出,实际上不是这样的。我觉得360行,行行出状元,我们把合理的人放在合适的岗位上。用手来测温度,看温度怎么样?这是最简单的、最可靠的。所以炒菜,谁炒菜炒的好那么就谁炒菜。一年一次,有奖状、有津贴、有表扬,从这种方式鼓励大家,因为每个真的能力不一样,有清华毕业的,大家不一样。所以你不能用总经理来衡量,不是这个概念。所以说鼓励大家多方面成才。我在之前也说过,其实我觉得我们要打破这个关系,我们现在领导和员工从来不在办公室讨论,不在会议室讨论,我们解决办法都是在非常轻松的环境下讨论。摆在员工面前一些小的问题,在员工面前就是一个大的问题,比如说福利等等。发一个文件,很简单的,所以员工提出的问题,作为精英来讲,员工提出的问题就是企业的问题,必须要解决。后面还有一些经营方法,6S、TTM就不说了。所以说员工积极性的调动,确实需要一个全盘系统的、必须有很强的可操作性,完全靠机制来管理的,靠评价来管理的。曾湘泉:赵总讲的观点我总结一下,其实国有企业现在的问题,还是要强调科学的人力资源,科学的人力资源跟我们讲的和谐,并不矛盾。讲薪酬的公平,其实大家知道,现在的公平是平均主义吗?是把差别取消掉吗?我们中国的差距是怎样的?我们大家研究,是按劳动力带来的吗?其实第一条,我们讲薪酬公平,就是讲内部的一致性、内部的公平性。要做分析、要做职位评价,要拉开收入差距,其实我们看司机,在我们的职位评价里面,他的工作职责是怎样的?我们国有企业不做工作评价,然后讲差距很大,恐怕是有问题的。第二条外在的竞争力,刚才福田讲的问题,包括他们讲的问题都是很重要的,就是市场价格,这个企业在中国,我们现在的面临的人力资源问题,必须要考虑市场、不考虑市场、不考虑竞争,企业肯定要出问题的。这个问题的强调,就是薪酬的公平性和科学的薪酬是不矛盾的。我们现在人力资源管理的专业化、职业化队伍的建设、专业化、职业化对我们保障员工关系和谐,我觉得也很重要。否则的话我们有一个概念,就是一个很空洞的概念。同时讲到现在国际上新的理论,就是(英语)。我本人也做管理,我是很吝啬表扬,以前我不表扬别人,其实我现在也表扬别人。国际上强调的东西,一定大大的超过了物质的激励。美国讨论的东西,员工职业的发展,是一个很重要的激励机制,绩效管理、工作与生活平衡。国内讲的案例是讲苏州有一个企业,当地的企业在郊区很远的地方,开了一个大会,都是解决工作生活的平衡问题。海上的监督也是这个问题,三年之后职务变化了,就是这个意思。我们给员工提供的职业生涯的通道,他看见远景、包括他的能力,让他提高改善他的能力结构,其实这样也很重要。所以我觉得,包括他刚才讲的,创造技能大赛,这在70年代的日本做过研究。职位就这一点点,为什么把奥运会搞了这么多的项目呢?你说做饭都可以做冠军、修车也可以拿冠军,创造了很多的职位,这也是人力资源管理重要的方面。总的来讲,在国有企业的改革中间,我们有很大的余地,用我们新的方法、技术,可以改善我们的员工关系,建立和谐的关系。下面我们请范老师对劳动合同法的具体问题给大家回答一下。范战江:这几个问题,我想尽可能的简短的给大家做一个说明:首先一个有的同志提出,我们现在保护弱者。打了官司,对企业提出的证据不予理财,最后员工赢了,感觉这些事不可理解,企业应该怎么办?我觉得是这样的,从当前劳动法的情况来看,员工告状占了大多数,大概在90%以上。企业赢的非常少,相对来讲是比较少的。这里面原因是很多的,我觉得最主要的一个原因,是当前我们企业当中的法制观念不如员工,这是我个人的感觉。现在我们越来越多的企业都非常关注社会上的法制培训,这是非常的正确。今后应该更加的关注,你不断的提高企业的法制观念,你才能够在矛盾处理当中站得住。那么刚才这个争议,具体情况我不了解,我不敢对这个案件本身加以评价,我想从这个案件当中说明一个问题。说明什么问题呢?从我现在带领的很多案件,我感觉,主要不在北京市,外面我也带领,但是总体上感觉仲裁和法院处理都是比较关心的,只是在什么情况下做呢?当双方的证据都不够充分的情况下,就是这么一种情况。劳动法刚才我也说了,劳动法、劳动合同法,都是侧重保护劳动者的。在这个集合点上,是有倾斜的,但是不能倾斜太大了,倾斜太大了就不能执行了。像咱们的一审稿就有这个问题,二审稿、三审稿件就比较好了。就是说这一部法律总体上看,是保护双方利益。那么司法也同样保护双方,但是在一种特定的情况下,肯定是响劳动者方面倾斜,但是这种倾斜不会无原则的。
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