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组合优势销售团队面试选拔Sales第一关 创建优势的销售团队之前,要做好入围者的把关工作 孙:我们知道了什么样的Sales才是出色的,现在开始要面试Sales了,我们的Manager应该注意什么?杜:选择Sales,或者面试Sales的时候,我的方式比较怪,不太容易学,开始我会简单看看你的简历,然后就开始东拉西扯。金:我一般也不问标准问题,因为标准问题,他会给你一个标准的答案,我就得不出我想要的答案。首先我要从阅历、履历中看他的历史,问他都赢过什么案子,怎么赢的,从他讲的过程中可以看出来他和客户是怎么说话的。杜:行为学里的一个基本原理是,他以前的行为是他以后的行为最容易的翻版,90的人都是这样。所以你要问他以前的事,而不是他的看法,看法都是很容易包装的。金:除了问以前成功的案子,还要问他曾经丢过什么案子,怎么丢的,成熟的人会说事实,不成熟的人就会责怪别人,出事的时候手指头一下子就指向别人。杜:我也喜欢问他最失败的案子是怎么回事,除了看他是不是勇于承担责任,另外一个我还要看他是不是文过饰非,我会指出他什么不对,这时他会抵抗,我要听听他是怎么抵抗,能不能说服我。或者我就是故意说他说的不对,我就是要看你说什么。你到底是急、耍赖还是和风细雨。或者我故意歪曲他的意思,看他能不能专心地听我说,集中精力找到我的漏洞。有人这个时候就晕了,可能之前他说的事都是经过准备的,这个时候他就都乱了,处在很犹豫的状态,这时本性就开始暴露了。而且,在提问的过程中,我一定会不厌其烦地问他细节。因为一个人真正经历过,真正有感悟的时候,他一定能把事情讲的滔滔不绝,因为这是他亲身经历的。比如一个案子,他会从头到尾讲他是怎么玩的,跟谁怎么打的电话,这个时候他会突然特别兴奋。而如果讲不出来的时候,我就开始心不在焉了。细节一多,他只要说瞎话就一定有错。而我又是抓错抓的特快。有些Sales是缓慢型的、感悟型的,有些Sales是急脾气,但不管他是什么型的,基本上我找不到他的毛病,我就信他说的对。当我发现他有错误的时候我会说他,他这个时候就开始抵抗,开始圆刚才的谎,就露出更多的破绽,对待这种人就赶紧让他走。金:另外还有一些基础的东西是Sales必须具备的,比如他对行业,对技术的了解。虽然技术可能对于Sales来说不是很重要,但是也不能一点不懂,不能说话不沾边。但是以上我们说的都是广义的,实际招Sales的时候往往是因为位置的需求而招的,所以会偏重一些东西,越靠近用户的人越重要,比如地县级一下,细节的问题就多;但要是招的人是看大客户总部的,他们甚至一说话可能有点顾问的角色,帮人出主意,所以问题也要根据位置有不同的偏重。 招聘Sales的几点注意 有一类人适合你,就有一类人不适合 孙:我们虽然知道什么样的Sales是我们需要的,但现实总是与计划有所出入,而且,对于很多的中小公司来说,工资待遇相比大公司差远了,没有办法招聘那么好的Sales,这时应该怎么办呢?金:从代理中找,国内的厂商中找,或者找更年轻的Sales,他对公司的期望值可能没那么高,虽然复杂度不一样,但是人在潜质上是一样的,可以通过培养让他逐步成熟。孙:有没有一些招聘Sales的禁忌? 金:我个人不喜欢招大型外企出来的Sales,他们赢的案子有一半都是靠企业光环,他们的理论都是事后总结出来的,要找那些和这种强势企业竞争的企业里的Sales,因为他们是真正会打仗的,而他的学问对大部分Sales都是有帮助的。赵:也不能绝对的这样说,大型外企里还是有很多传奇人物的,比如现在Intel的亚太区总裁Jason陈,最早就是背着包在中关村卖网卡,帮Intel把网卡这个企业的短板最后做成了长板。金:这样的人值得佩服。另外,人的年龄不同,希望值不同,这时有一个工资差。如果找35岁的,你给他很低的工资他也接受了,就说明他在这一群人里是失败的,管理者不要觉得少给工资就好。当然这种情况也不是绝对的,比如一个甘肃的人想进北京,他愿意接受低工资待遇, 他并不一定是失败者,而是需要立足的机会,你给了他这个机会,他就发飚了。 不要希望Sales是全能 谁也不是无所不能,谁也不是无所能 孙:Sales招来了并不意味着我们的工作完成,这才是刚刚的开始,而且我们的资源又是有限的,Sales也不是最优秀的。就算是优秀的Sales也有他的缺陷,比如有个Sales就和我谈过,他在“临门一脚”上的功夫就差很多,那么发现Sales的不足我们又应该怎么办呢?杜:不一定所有的Sales都是全能才好,关键看Manager怎么用Sales。这要求Manager对自己的生意有一个清楚的认识,你要清楚自己卖的什么东西。比如电信,几乎进门就很难,那个Sales如果没有进门能力,你根本就不要找他,临门一脚的能力再好也根本不能沾边;再举一个例子,比如卖房子,这里的销售技巧就是强调临门一脚,你这开盘了就有人来,你和人谈的过程都不是那么重要,关键就看你怎么把人家的定金、首付拿来,这是最难的。所以生意不一样,Sales要cover的东西也不一样。孙:那我们就单从技巧上考虑,怎么弥补销售团队的参差不齐?金:有的Sales会开门,有的Sales会关门,其实这是管理者的问题,还不是销售本身的问题。就和踢足球一样,这个人本来是踢后卫的材料,你教练想让他全才,这也是难为他。所以,首先管理人得能够意识到这个东西,只有意识到才能补上,意识不到,你天天把这匹马往死里打,也打不出来。孙:比如这个Sales在销售初期做得很好,但是临近收单的时候就不行了,这个时候Manager已经通过观察看出来这些,之后应该怎么弥补?金:有两种解决办法。第一种,你这个管理者就非得让他把这个功课做好,给他做很多的培训。我不认为临门一脚做的不好的人他是不愿意做这件事的,而是他不知道要做什么事。所以,我们要帮助他们知道要做什么,怎么做。第一次,我们可以把球就摆在球门前面,告诉他“你的任务就是把这个球给我踢进去!”所以,管理者在这个时候一定要把事情分得明确,告诉Sales你就给我做什么什么特别具体的事。几次下来,如果这个Sales悟性好的话,他自己也就会做了。但是有的人经过培训可以锻炼出来,有的人是学不来的。当你觉得这个Sales悟性差一点的时候,如果这个人是你招来的空降兵,那Manager先打自己一个嘴巴,因为这是你招来的人。但如果事实已经是这样的了,你可以想第二种办法,从整个机构的角度想出怎么弥补的办法,而这又要求做教练的应该知道每个人的强势和弱势,用别人的强势弥补这个人的弱势。 团队力量弥补个人不足 优势互补的团队才是力量最大的团队 金:团队互补的办法也有很多,一个是让适合的人做适合的事。杜:让会开门的Sales开门,让会关门的Sales关门。我认识这样一个Sales,他其实是一个特成功的Sales。大家都知道电信的门难敲,他去敲人家也根本不理,可他就在人家楼下等着,等人家上班的时候把人从路上拽到车里讲。这个Sales就像水一样贴着用户,把客户关系做的很好,为公司卖了很多的产品,甚至有些丢掉的案子他都给挽回来了。但是他后来卖一个新产品就不成,他去找他的老客户,人家说“这东西不太好,质量有问题。”他没有做什么抵抗就回来了。但是如果是更好的Sales就应该坚持,你今天不买我的东西我就跟你急,甚至多少年的交情就不要了。所以这个Sales的特征就是不适合卖新的产品。而有的Sales就喜欢卖新东西,他说“没人做的事我做,我给客户传道去!”他陶醉于开创一个新理念。所以什么样的人卖什么样的东西,各从所长。金:除了这种解决方法,管理者还可以亲自出马,通过团队配合的方法,让Sales互相弥补。对于一个小公司来说更是这样,我们自己和一线Sales形成一个团队,把该做的事情分工明确,客户的机构图画出来之后,你负责这个人,我负责那个人,等项目要Close的时候,你做什么事,我做什么事 杜:我听说以前对银行的攻打有这样的惯例。银行的老大不是不好见吗,这时候通常先派一个美女去把人约出来;一旦进入技术交流环节,就来了一个西装革屡的高人,讲得极其明白;到了关键时刻要Close的时候,特别机智的Sales就出现了,开始和客户码关系;签完单全搞定了之后该收钱了,这时开始的美女又出现了,争取拿到更多的钱。整个团队配合的相当好。金:这就需要有一个好导演在后面指挥,根据观众的不同,不断调整团队,达到最终的目的。有时这个导演甚至是很高级别的,拿整个公司的资源做交易。有这样一个电信设备供应商,他们是从农村做起,逐渐包围城市的。一开始,他的竞争对手非常强势,用户几乎没有选择他的理由。于是他让用户先借用,再收费。但是不收费是不可能的,于是他们就想出一个绝妙的方法,在当地成立合资公司,把用户的高层领导都吸纳入股,由合资公司负责催债。这样一来,用户的利益也卷到里面,他们就不能不付钱。当然这都是有资源的公司,没有资源的公司虽然不能照搬照抄,但是完全可以根据自己的特点想出适合自己的办法。
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