哈佛管理导师主题摘要 本主题包含有关如何完成以下各项任务的相关信息： 根据工作的优先次序设定有效的目标 为应对实现目标过程中的各种障碍做好规划 监控目标的实施 评估目标实现过程主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念 目标设定：概述设定 SMART 目标制定部门目标制定个人目标最大限度地增加目标成功性实现目标评估目标步骤 确定目标和排定目标的优先次序的步骤目标实现步骤监督自身进步的步骤技巧 设定部门目标的技巧为团队成员设定个人目标的技巧提高目标成功性的技巧练习 说明工具 目标制定工作表SMART 目标工作表目标与任务工作表障碍/解决方案工作表目标评估工作表自测 说明学习更多内容 在线文章文章著作网上课程导师简介 彭妮罗茜 (Penny Locey) 加盟 Polaroid Corporation 之前，彭妮罗茜是 New England Institute for Career Development 创始人之一并担任院长，这是一家致力于教育和培养志在职业发展的专门人才的组织。她还做了 10 多年的咨询工作，帮助各种组织进行管理培训和职业生涯发展教育。目前，她是 Polaroid 公司行政及职业发展部的经理，负责机构发展以及团队培训方面的工作，其中包括团队和领导力的培养。琳达希尔 (Linda A. Hill) 教授 琳达希尔教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。她是 Harvard Business School 的教授，是“领导力计划”(Leadership Initiative) 的主讲教授。她还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，该书现已出版平装本。琳达曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两项获奖互动课程的课程专家。她还是诸多 Harvard ManageMentor 主题的导师。如果是您，您会怎么做？ 玛吉在管理产品开发团队时遇到了困难。团队成员个个灰心丧气，因为“政令不一”让他们无所适从。客户服务部需要这个，市场营销部需要那个，财务部还在等着本应在一周前提交的一份报表。除去所有这些不同的要求外，团队还必须要在两个月内发布一个新产品！事儿简直太多了。团队士气低落，成员过度操劳。玛吉如何才能使团队成员从目前的各种困境中解脱出来，集中精力努力实现目标？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？ 虽然玛吉和她的团队已经过度操劳了，她仍需要总揽全局，为他们手头的各项工作排出优先次序。因为准时发布新产品十之八九是最最重要的，玛吉应该让团队集中精力先完成这项工作。客户服务部、市场营销部和财务部的请求需要委托给其他人或者推迟到团队中有人空闲下来的时候再做。设定这个目标后，玛吉就可以集中团队精力，为团队确定一个统一的方向了。在本主题中，您将学习如何通过团队合作来达成目标、将目标分成几项能应付的任务，以及评估你们在通往目标过程中的进展。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明 主题架构 “设定目标”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。学习如何确定最适合于您和您团队的目标。其他主题包括制定、完成和评估目标。步骤 点击“步骤”可学习帮助您排定目标优先次序、实现和监控目标的过程。技巧 点击“技巧”可获得关于设定成功的部门和团队目标的简要提示。练习 点击“练习”，可参与互动场景，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可获得帮助您草拟、跟踪和评估目标及克服障碍的表格。自测 点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 目标设定：概述 目标设定是一个明确您计划要达到目标的正式过程。当设定目标时，您是在对那些将由您个人或通过团队实现的成果做出承诺。目的和好处 目标设定能为您的部门建立一个远景规划，并激励大家不断努力。它还能帮助您更有效地集中资源，更合理地利用时间。通过设定目标并对其完成情况加以衡量，您能够： 将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上 为您的团队指出统一的方向 将工作量优先集中在关键任务上 调动团队成员积极性，并增进他们的总体工作满意度目标类型 作为管理者，您有责任与团队一起制定： 部门目标：您的团队作为一个整体所期望完成的目标。例如，重新设计网站，使其更便于升级并改进客户体验。 个人目标：每个员工为完成部门目标所应做的贡献。例如，一个设计师可以将自己的目标定为构建一个具有模块架构的网站，但仍然能够引起网上购物者的注目。目标一致性 部门目标和个人目标应该服从整个公司的战略。例如，如果您组织的战略是通过快速的产品投放占据最大的市场份额，那么您的部门及个人目标就应该为之服务。下图所示为自上而下排列的一系列协调一致的目标对应的等级：这些级联排列的目标的真正威力在于，它们与组织的目标是协调一致的。理想情况下，每个员工都明了其个人目标与部门目标的关系，以及部门的活动在实现公司战略目标中起到的作用。时间框架和重要程度 各个目标的时限与重要程度也不尽相同。短期目标可以在一到两个月内完成，而长期目标则需要数月乃至数年。本主题主要关注长期目标。就重要性而言，目标通常分为以下三类： 关键目标：这类目标对您的业务至关重要。部门要继续顺利运作，就必须完成这些目标。例如，产品经理希望确保用于处理一种定制医疗设备的订货单的技术是最新的，以便能够及时交货。 使能目标：这类目标是为了创造更理想的业务环境，或者利用某一业务机会。它们也很重要，但其主旨不是为了保证让业务沿既定方向正常发展，而是着眼于通过长期努力创建一个更理想的业务环境。例如，市场营销团队就可以设定一个投资某种新流行的减肥食品的目标，以将健康快餐的销量增加 5%。 “有则更好”目标：这些目标有助于增强您的业务。它们通常涉及如何让行动更快速或更轻松。例如，一名环保顾问制作了一个文档，用作填写现场评估报告的模板。本主题将教您如何有效地设定部门和个人目标，带您学习完成目标以及在完成后对它们加以评估的战略。设定 SMART 目标 有效的目标设定将有助于您和您的下属在工作中充分利用时间。两个最常用的目标设定方法是自上而下和自下而上。 自上而下的目标设定：部门管理层设定总体目标，而每个员工设定个人目标，来支持部门的总体目标。这一方法最适用于那些需要密切监督、新加入组织或对部门或组织目标不熟悉的员工。 自下而上目标设定：下属制定个人目标，管理者再将这些个人目标整合为部门的更大的目标。这一方法最适用于那些具备较强的自我导向能力，明确理解组织总体业务战略和客户需求并充分意识到自己在其中所扮演角色的员工。不过多数情况下，公司目标的决策过程中同时融合了这两种方法。通常，管理层不会未经磋商就向员工指示目标，员工在决定自己的个人目标时也不是随心所欲。相反，目标一般都是经由管理层和员工的协商过程而确定，双方在这一过程中对目标的需求及可行性进行讨论。设定 SMART 目标 无论您的目标是自上而下还是自下而上或是介于两者之间，重要的是它们是否得到了明确的表达。您在一开始对目标的表述越是明白无误，那么在末了时关于目标完成与否的分歧与争论就越少。设定部门与个人目标时都应记录在案。这样有助于您对自己所希望完成的目标和自身承诺有更加明确的界定。以下的 SMART 标准可用于帮助起草清晰明确的目标： Specific（具体的）。您可以对细节加以描述。 Measurable（可衡量的）。您可以用定性或定量评估来衡量目标。 Achievable（可实现的）。您能够实现该目标。 Realistic（切实可行的）。目标在当前条件（如时间和资源等）限制下切实可行。 Time-limited（具有时限的）。您必须在特定时间限制内完成目标。另请参见 SMART 目标工作表。定量目标与定性目标 当记下您的目标时，您将发现其中许多是可以用定量方法衡量的。例如，您的目标可以是在下一个季度让某地区的销售量增加 10%。本主题主要关注这样的定量目标。不过，有些目标无法如此简单地衡量，比如职业发展相关目标。例如，某员工可能想要提高她对在公众场合发言的适应度。她可以设定一个定量的目标，比如在来年进行 6 次公共演示。但您该如何评估她在完成这 6 次演示后是否已更适应在人数非常多的场合发言了呢？可以在每次演示后安排与她进行跟进讨论，以此了解她的感想并讨论可能的改善途径。这类目标的完成更具主观性，因此不易加以衡量。不过也不要因此回避这类定性目标，尽管它们难以评估。这些目标仍然相当重要，因为它们可促使您做出改善并最终学会有用的新技能。另请参见 Harvard ManageMentor 主题绩效评估。制定部门目标 找到潜在目标 潜在目标无处不在。在日常工作中，您很可能会考虑如何让您的部门运转更顺畅，需要履行什么新职能或是如何让您的员工更有团队协同性。这里的每个领域都可以有数个相关目标。您要面临的一大难题是对所有可追求的潜在目标进行筛选，从中找出能为您的部门和组织创造最多价值的目标。定期（对大多数组织来说通常是一年一到二次）审核您部门的不同业务活动和您团队的任务。寻找机会在能够产生最重大影响力的领域内构思目标。应让您的团队一起对可能目标进行头脑风暴讨论，可以借助以下问题： 为确保成功我们必须完成哪些计划？ 我们努力争取的标准是什么？ 可以在哪些方面改进生产力和效率并带来最大成效？ 我们想给客户带来哪些利益？ 我们的产品与服务所要求的规格是否变更了？我们该如何应对？