IBM转型真相：大象背后的赌徒与狮子2之道：从“员工，客户与产品”金三角创造持续动力4你的业绩愈好，可能你离未来愈远：IBM之道如何从真理成为谬误？7以其人之道，还治其人之身：IBM转型的文化真相11将公司的危机极端化和中心化：IBM转型的战略真相16如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑：IBM转型的技术（电子商务）真相19没有未来就没有现在：IBM转型的“随需应变”（战略远景）真相23基于服务逻辑的竞争定位：IBM转型的业务安排真相27以商务战略来衡量客户需要：IBM转型的客户价值真相31在核心竞争力上构筑持续竞争优势：IBM转型的组织变革真相34世纪最大的赌注：IBM与微软的未来之战38IBM转型背后的逻辑：我们如何发现自己的真相？41IBM转型真相：大象背后的赌徒与狮子姜汝祥，北京大学经济社会学博士，著名企业战略专家，美国财富杂志签约专栏作家。曾在国家计委工作，1997年进入摩托罗拉公司担任战略规划经理。2000年初到美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心从事跨国公司竞争力研究，次年五月回国负责北京大学光华管理学院高级经理培训中心,现任锡恩管理顾问公司总经理。2002年凭企业战略研究和管理咨询实践荣获“中华海外十大创业人物”。他的电子邮件是：jackmyzion.com目前，IBM正在全球掀起一场新的广告攻势：“IBM电子商务随需应变”，据悉，已为推广这一理念做了高达亿美元的预算。在中国，我们在电视广告中看到了历史时光机、未来望远镜、魔力整合针线等等对这一理念的形象比喻,所有这些比喻都在传达一个信息：在现实世界中如果你对未来世界感到无所适从，那么，你可以去找IBM。而在3月11日在北京举办的“IBM论坛2003”上，IBM不仅调动了全球的人力物力及合作伙伴的资源，而且还请来了全球著名的未来学家、大趋势的作者奈斯比特（John Naisbitt）到会做演讲。与此同时，大中华区的掌门人周伟焜在北京、上海、广州，长沙等地，宣讲 “随需应变的电子商务”，声称IBM要掀起“又一场IT的革命”，要当新一轮竞争的主导者。周伟焜认为，在电子商务发展的三个阶段中，第一阶段主要以信息发布为主；第二阶段，互联网成为商业交易的媒介，开始发挥更大的作用。而目前，电子商务高级阶段即将到来，这就是电子商务随需应变的时代。中国的企业向来是作为“跟随者”面对“新经济”的，坦率地讲，中国的大部分企业家面对“电子商务，随需应变”更多的是“一头雾水”。但问题是IBM并不这么看，亚太区市场总监戴泽棠透露，中国市场在全球战略中处于重要地位，花在中国市场的推广费用将比在其他国家要“多很多”，在未来的几个月内，全球总部的很多高层将来到中国，作进一步的宣讲。当一个巨头愿意花大力气针对一个新兴市场的时候，说明的问题只能是，这个巨头在其主流市场已经“大获成功”。但事实并不完全如此，且别说目前全球IT业还处于艰难的恢复期，IBM的强大对手微软，惠普，太阳等也都对“IT服务”志在必得。现在的问题是，为什么IBM身处这种复杂的竞争环境，在未来似乎还不很明朗时，要提出“随需应变的电子商务”战略？这种战略对于IBM的未来意味着什么？IBM又为什么要在中国这样的新兴市场大肆推广？要回答这些属于未来才能有答案的问题，前提是我们必须首先弄懂IBM的过去和现在。要知道IBM是一家创立于1914年的公司，到今天已经将近九十年。一家公司在九十年后仍然能够领导世界科技潮流，其背后的持续“逻辑”是我们关注IBM的兴趣所在，因为许多真理往往被那些上百亿的“秀”淹盖了。比如在IBM网站上，至今仍然夸耀它的近九十年来一直实施“不解雇”政策，比如郭士纳的自传谁说大家不能跳舞中，把自己当成了“将IBM改造成为客户至上”的英雄。但是帕米萨诺提出的“随需应变的电子商务(e-business on demand)”战略表明，郭士纳并没有改变IBM这样的高科技公司的发展逻辑，郭士纳改变的是IBM的思考方式。IBM并不是大象，所以它不会也用不着跳舞，IBM作为一家高科技公司，它的兴衰逻辑就仍然是“赌徒的逻辑”高科技投资本质上是一市场赌注，你所能做的不过是加大输赢的法码。它的持续逻辑仍然是“狮子的逻辑”只要你能够制定游戏规则，你就是规则的最大赢家。只不过我们这个世界没有永恒的规则，只有永恒的利益，这就有了IBM这九十年的潮起与潮落。之道：从“员工，客户与产品”金三角创造持续动力IBM目前是世界上最大的信息跨国公司，全球拥有雇员 30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。几乎在所有优秀的企业中，要找寻创始人最好的办法就是研究其企业文化。在人们的印象中，只有当今的那些高科技天才，如微软的比尔盖茨，如因特尔格鲁夫的才会去高喊“只有偏执狂才能生存”，但早在八十年前，有一个推销员就凭这一信条创立了一个伟大的公司，这就是IBM的创始人老托马斯沃森。沃森在1 9 1 4年接管了IBM的前身电脑制表记录公司，并在1 9 2 4年改名为国际商用机器公司( IBM )，当时这不过是一家生产制表机和考勤钟的小公司，但老托马斯沃森却显然“偏执”地相信，它的公司，尽管当时还小，但必将成为“国际商用机器”的领导者。伟大理想往往伴随着痛苦的现实， 3 0年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟，只能在生存边缘徘徊。然而，当其它公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出，对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向它的员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇用，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险( 1 9 3 4年)、遗属抚恤金( 1 9 3 5年)和带薪休假的公司之一。这种观念就是著名的IBM “大家庭文化”：沃森为每一个IBM员工制订了严格的行为规范和道德规范，比如沃森对“职业商人”有着偏执的“形象标准”：所有IBM员工必须要穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽，以使每一个IBM员工都“仪表堂堂”。与此同时，沃森还要求每一个IBM员工都是社会道德的表率：IBM不赞成离婚，办公时间也不许饮酒，优先雇佣有家庭的员工。1 9 3 5年美国通过社会保障法， 1 9 3 7年通过工资工时法，这两个法律要求企业为美国的2 600万工人记录所付工资、工作时数和加班工资，这两项立法在一夜之间使制表机和考勤钟市场起死回生。正应了一句话：机会总是给那些有准备的人，在这种大环境下， IBM的销售额在1 9 4 6年达到1 . 1 9 4亿美元，利润为1 880万美元，IBM几乎控制了9 5的打卡机市场。当IBM上下满足于制表机和考勤钟的市场兴盛时，它的统帅沃森却做出了一个令业界震惊的决定：IBM决定进军电脑。当时电脑行业的主要竞争对手是雷明顿兰德公司(Remington Rand) ，这家公司首先推出了它的U n i v a c电脑，但沃森集公司全部资源于研发，制造了一台叫做7 0 1的电子计算机。这种计算机主要是为科学计算而设计的，每秒钟可运算2 . 1万次。7 0 1被广泛认为远胜于U n i v a c， 大受市场欢迎。1 9 5 6年，IBM的收益增长到7 . 3 4 5亿美元，利润为6 860万美元。随后，IBM推出了划时代的3 6 0系统，这是第一台真正的万用大型机电脑，于1 9 6 4年4月推出，随即迅速席卷了7 0的电脑市场，到1 9 6 5年，IBM的收益猛增到2 4亿美元，利润为3 . 3 3亿美元，IBM控制了6 5 . 3的电脑市场，到1 9 7 9年，IBM的收益增长到9 4亿美元。这一过程，也形成和巩固了IBM文化，这是从沃森父子（小沃森1956年任IBM公司的总裁）一直强调的若干准则中，总结出来的基本信仰“IBM之道”，“IBM之道”清楚地表明IBM是如何对待员工，客户与产品的。1. 员工：尊重个人强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 2. 顾客：高品质的客户服务老托马斯沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。，产品：精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求。IBM的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的，从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。你的业绩愈好，可能你离未来愈远：IBM之道如何从真理成为谬误？整个七、八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入九十年代，IBM却突然发现，自己被个人PC的新潮流抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软，因特尔这些“小公司”的天下，IBM从硬件到软件“纵向通吃”的大型机时代已经结束了，华尔街的分析师说，新的时代是横向“合作”时代感，每个公司专注于产业链中的一块，比如微软于操作平台，因特尔于微处理器。在这样一个新时代，IBM太大了，这个造就了五个诺贝尔奖的伟大公司成了一头动作缓慢的大象。等待IBM的是分拆，分成若干个独立的小公司去与微软、因特尔竞争。据说，当郭士纳来到IBM，董事会只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。但郭士纳却做一个令业界振奋的决定，保持IBM的完整性！在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，IBM从战略控制上放弃了芯片与操作软件的主动权，将其给了因特尔和微软，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误。 在一般人的印象中，企业文化不过是企业成立或成功的几个重要因素（如愿景，战略，营销，财务等）之一，但在IBM，对某些信念偏执的固守与近三十年连续的成功，使得IBM的企业文化就不再仅仅是游戏的一个方面，而是游戏本身！想一想上个世纪80年代的IBM吧。当时的美国处于经济衰退中， 但IBM的收入却几乎翻了一倍，从1 9 8 0年到1 9 8 9年， IBM的税后收入比世界上其他任何公司都更多( 5 1 0亿美元)。在整个8 0年代，IBM是最有价值的美国公司；IBM的市值在1 9 9 0年高达6 2 4亿美元，比通用汽车公司的价值高两倍多。财富杂志在1 9 8 2年开始公布最受钦佩的公司名单时， IBM连续4年名列第一。我们可以设想，如果你是IBM的员工，当你穿着典型的风格的西服走进任何一家公司，只要一提IBM这个名字就足以引起客户的尊重与对手的尊敬，就能够吸引大量客户来买公司的大型机，你会如何看待公司与自己？持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比