第七章 国际市场竞争战略 2020 4 8 1 本章学习目标 1 熟悉国际竞争者分析方法 2 熟悉国际市场竞争对手分析方法 3 掌握国际营销的竞争战略 4 了解国际战略联盟的形式和特点 2020 4 8 2 引例 我国纺织行业国际市场竞争力下降 评析 在新的市场经济环境下 我国纺织品行业的国际竞争力遇到了挑战 虽然目前行业的生产 出口 内销等指标处于平稳上升区间 但整个行业国际竞争力日趋减弱的问题却不容忽视 要提升我国纺织行业在国际市场上的竞争优势 就必须发挥我国纺织工业的比较优势 并依据国际国内纺织品的发展动向制定相应的产业政策 否则 激烈的国际市场竞争将给国内纺织企业带来沉重的压力 2020 4 8 3 第一节国际竞争者分析 一 行业竞争结构分析 2020 4 8 4 五力分析模型 1 潜在进入者和新进入者威胁2 替代品的威胁3 购买者的议价能力4 供应商的议价能力5 同行业内竞争者的竞争程度 2020 4 8 5 二 国际竞争对手分析 竞争对手分析可以遵循以下程序进行 2020 4 8 6 一 确定企业的竞争对手 1 界定竞争者的范围2 识别现实竞争者与潜在竞争者3 分辨主要竞争者与次要竞争者4 区别竞争者的强弱 2020 4 8 7 二 确认竞争者的未来目标 在弄清楚企业的竞争对手后 接着就要考虑每一个竞争者在市场上寻求什么 每一个竞争者各种行为的背后都有其所隐藏的动机和未来的目标 国际竞争者未来目标的形成会受到诸多因素的影响 包括国别背景 公司规模 公司历史 目前的管理方式和经济状况等 2020 4 8 8 三 评估竞争对手的优势劣势 1 竞争对手的产品质量如何 在设计上有什么缺陷 价格是否合理 2 竞争对手在技术上是否具有领先的优势 3 竞争对手的销售额 市场占有率 财务状况如何 4 竞争对手的主要力量使用在哪些细分市场上 其中哪些细分市场是它的薄弱环节 易于夺取 5 竞争对手的营销策略是怎样的 有哪些不完善的地方可再利用 2020 4 8 9 四 确认竞争对手的竞争战略 竞争对手的战略取决于竞争对手的目标和竞争对手在国际市场中的地位 竞争对手的竞争战略可以从不同的角度加以确认 首先 可以从竞争对手未来目标的角度进行分析 其次 还可以从竞争对手在国际市场上所处的地位进行分析 2020 4 8 10 五 评价竞争对手的反应类型 1 从容型竞争者 2 选择型竞争者 3 凶猛型竞争者 4 随机型竞争者 2020 4 8 11 1 从容型竞争者 从容型竞争者对其他企业的某一攻击行动会采取表面上看起来漫不经心的态度 既不做出迅速反应 反应不也强烈 它可能深信顾客的忠诚 也可能待机行动 还可能缺乏反击能力等 2020 4 8 12 2 选择型竞争者 这种竞争者可能对某些方面的进攻做出反应 而对其他方面的进攻无反应或反应不强烈 例如 当某一竞争者威胁其主营业务时反应强烈 而攻击其次要业务时反应冷淡 2020 4 8 13 3 凶猛型竞争者 这一类型的竞争者对其他企业在其拥有的领域中发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应 这类竞争者多属实力强大的企业 小资料 凶猛的宝洁 2020 4 8 14 4 随机型竞争者 这种竞争者对某一攻击行动的反应不可预知 它可能采取反击行动 也可能不采取行动 2020 4 8 15 第二节国际竞争战略 一 低成本战略二 差异化战略三 目标集中战略四 不同竞争地位下的国际竞争战略 2020 4 8 16 一 低成本战略 1 低成本战略的形式 1 简化产品 2 改进设计 3 节约原材料 4 降低工资费用 5 生产创新及自动化 2020 4 8 17 2 低成本战略的适用条件及风险 1 市场需求具有价格弹性 2 所处行业的企业都生产标准化产品 从而使价格竞争决定企业的市场地位 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数客户以相同的方式使用产品 5 用户购物从一个销售商转为另一个销售商时 不会发生转换成本 因而特别倾向于购买价格更优惠的产品 2020 4 8 18 二 差异化战略 一 差异化战略的形式1 产品差异化战略2 服务差异化战略3 形象差异化战略 2020 4 8 19 1 产品差异化战略 1 产品质量的差异化 是指企业为向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品所采取的战略 2 产品可靠性的差异化 是与质量相关的差异化战略 3 产品创新的差异化 拥有雄厚研发实力的高技术公司 普遍采用以产品创新为主的差异化战略 4 产品特性的差异化 如果某种产品中具有顾客需要的某些特性 而其他产品不具备这些特性 就会产生别具一格的形象 2020 4 8 20 2 服务差异化战略 服务差异化是市场竞争的重点战略 以质取胜 以服务取胜 是世界卓越企业的共同战略 任何企业 即使资金雄厚 建立了系统的科技优势和组织文化 但如果缺少有效的经销网和销售服务 也无法战胜对手 2020 4 8 21 3 形象差异化战略 1 产品品牌的差异化 产品品牌也可能成为企业最重要的竞争优势 2 企业形象的差异化 企业形象的差异化即企业形象识别系统的差异化设计 它体现在企业识别系统的各个方面 2020 4 8 22 二 差异化适用条件及风险 差异化战略适用于下列情况 有多种使产品或服务差异化的途径 而且这些差异化特征被用户看作是有价值的 用户对产品的使用和需求是不同的 奉行差异化战略的竞争对手不多 差异化战略面临的风险包括以下几类 1 可能丧失部分客户 2 用户所需的产品差异的因素下降 3 大量的模仿缩小了感觉得到的差异 2020 4 8 23 三 目标集中战略 1 目标集中战略的类型 1 产品线集中 对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业 如汽车工业和飞机制造业 通常以产品线的某一部分作为经营重点 2 用户集中 其特点是将经营重心放在不同需求的顾客群上 例如 苹果手机以市场中高收入顾客为重点 产品集中供应那些注重最佳质量 而不计较价格的顾客 3 地区集中 它是指某一种产品能够按照特定地区的需要实行集中 以获得竞争优势 2020 4 8 24 2 目标集中战略适用条件 1 具有完全不同的用户群 这些用户或有不同的需求 或以不同的方式使用 2 在相同的目标细分市场中 其他竞争对手不打算实行目标集中战略 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4 行业中各细分部门在规模 成长率 获利能力等方面存在很大差异 致使某些部门比其他部门更有吸引力 2020 4 8 25 四 不同竞争地位国际竞争战略 1 国际市场领导者战略 小资料 中国能否成为全球电商市场领导者 2 国际市场挑战者战略 小资料 抢思科企业市场地盘 华为推出新一代交换机 3 国际市场追随者战略4 国际市场补缺者战略 小资料 做市场的 补缺者 2020 4 8 26 第三节国际战略联盟 一 国际战略联盟的优势与风险1 建立国际战略联盟的优势第一 突破进入壁垒 打入新的市场 第二 分摊成本 共担风险 第三 优势互补 提高竞争能力 第四 有利于企业取得行业领导地位 第五 创造规模经济 2020 4 8 27 2 战略联盟的风险 第一 可使企业的竞争者能够以低成本获得技术和市场 第二 协作冲突难以避免 合作前景难以预料 2020 4 8 28 二 战略联盟的类型及选择 1 非正式的国际合作联盟 非正式的国际合作联盟是指由来自两个或两个以上国家的公司之间自愿签订不具有法律约束力的协议 2 正式的国际合作联盟 正式的国际合作联盟是两个或多个跨国公司高度参与的合作协议 3 国际合作企业 国际合作企业是指由来自不同国家的两个以上的母公司共同投资创办的独立法人实体 投资者在独立公司中拥有不同比例的股权或所有者地位 小资料 三剑客 的战略联盟 2020 4 8 29 三 战略联盟成功所需因素分析 1 具有战略上的适应性2 相互贡献价值3 关注长期发展4 保持亲密关系5 相互信任 求同存异 2020 4 8 30 四 战略联盟实施中的关键问题 1 选择联盟还是并购2 选择适合的合作者3 制定完善的协商协议4 采取适宜的管理方式5 联盟的终结 2020 4 8 31 课堂讨论 某食品企业主要有三种产品且主要在北京地区生产和销售 该企业最近看表所示的几件事需要处理 请根据国际市场竞争战略和企业战略管理的相关理论进行分析 判断哪些事件是与战略有关的问题 哪些不是 2020 4 8 32 讨论 制定企业应对事件的有效战略 2020 4 8 33 事件1 聘请专家对企业存在的问题进行了诊断 专家发现企业内部的生产流程不合理 因而造成成本居高不下 隐性成本无法核算 于是筹划对生产流程进行改造 2020 4 8 34 事件2 目前三种产品的销售情况不错 市场需求旺盛 订单较多 由于工作人员的疏忽 出现了一些订单漏登 个别送货时间 品种与数量出现差错现象 一些客户有些怨言 2020 4 8 35 事件3 食品属于时限性很强的产品 各销售点的订货量相对较少 订货频繁 周期短 该企业的物流配送一直是个大问题 有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务 2020 4 8 36 事件4 企业目前产品的目标顾客是老少皆宜 即全方位的顾客 有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品 2020 4 8 37 讨论 分小组讨论并制定企业应对相关事件的有效战略 2020 4 8 38