委派工作培训第一讲委派工作的认知意义在我国，传统意义上的管理者几乎都是一副老黄牛的模样，任劳任怨，以身作则，每当有任务出现的时候，他们总是冲在最前面。但是随着时代的变化，人们的思想在不断更新，对管理者也提出了新的要求。现代管理理论指出，管理者应该更多地站在幕后指挥员工，发动员工，最大限度地激发员工潜能。所以经理人学习如何委派工作就变得至关重要。委派工作的定义委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人或团队，使该个人和团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致力于那些更重要、更高价值的核心工作。简言之，委派工作就是把工作任务交给下属去做，就是交代别人去做事。（一）有效授权和委派授权的区别委派工作是管理者的一项最基本的工作职能，它与人们经常谈的有效授权有一些差别，主要表现在以下几个方面： 有效授权是比较高级的阶段，而委派是比较基础的阶段； 有效授权是要等到企业、团队发展得比较成熟的阶段时才去做的事情，而委派工作则是管理者和经理人从上岗开始就需要做的事，是每个人都必须要掌握的； 委派工作的重点是工作和任务，而有效授权的重点则是其权力的二次分配； 委派工作是部门员工理所应当要做的事情，而授权则是下属原来所没有的权限，上司重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力相匹配的一个工作任务。（二）委派工作与管理工作作为管理者，必须要掌握委派技能，这是一个非常基础的技能。管理者需要了解组织部门的目标，何时能够达成，以及如何运用组织的资源达成设定的目标，而且应该是有计划地、深思熟虑地、比较系统地去分派工作。也就是说，委派工作不仅仅是把任务交代给下属做就完成了，还需要考虑怎样去做。开始要有计划，中间要有追踪，最后还要有评价。所以，委派和管理都是通过别人的努力去完成任务，这是两者的共同点。当然对管理工作而言，只有人力资源还不够，还需要其他种种资源，运用各种资源去达到企业的目标，委派则是管理过程中非常重要的一个手段，不会做委派工作的管理者，是不合格的。（三）委派工作的本质委派工作是一个比较初级的、技术性比较强的技能，它不是管理风格，也不是领导风格，其实就是做管理。管理者必须要掌握委派工作的技能，才可以让自己从繁杂的事物中解脱出来。同时又能够让下级得到锻炼，让他们创造自己岗位职责的绩效和价值。委派工作的意义（一）委派工作对员工的好处有些主管不重视委派工作，认为这只是一个工作风格的问题，认为交代一下就可以了。其实，委派工作是一项最基础、最基本的工作，与管理风格没有关系。委派对员工的好处主要体现在以下几个方面： 委派能够让员工得到更多的锻炼机会，激发他们的工作热情； 委派能够让员工独立承担职责，行使某一项职权，让他们能够体会到工作的乐趣和自身的价值； 委派还能够让员工的潜能得到开发，使员工对自己的职业发展更有信心。（二）委派工作对管理者的好处委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作，大家各司其职，合理分工，相互协作，共同完成组织的目标。组织目标的实现，不是单靠哪一个员工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派对管理者的影响主要体现在以下几个方面： 委派可以使管理者从繁琐的日常事务中脱离出来，提高自己的工作效率； 委派可以避免出现部门的大部分工作都压在管理者身上的现象，能使管理者工作起来更轻松； 委派还能够使管理者看到下属实际的工作能力，以及他们在不同方面的特长、兴趣、喜好等，增进对下属的了解。（三）委派工作对公司的好处委派工作对公司的好处主要体现在以下几个方面： 委派可以使公司的业务流程更加通畅平滑； 委派还能够使公司内部的信息、服务、物资和整个资金链更为流畅。其实企业内部是一个供应链，是一个流程，这个供应链包括信息的供应链，信息传播的通路、渠道和服务的供应链，也就是内部客户和外部客户，经销商和终端用户。消费者和内部客户是业务流程的下一道工序，每一个部门，每一个岗位，都要为自己的内外部客户服务，包括钱流、物流、信息流和服务流等。要做到外部客户满意，内部客户一定要平滑、流畅。中医云，通则不痛，痛则不通。如果经络不通的话，就可能会有疾病发生，同理，如果组织内部的业务流程不顺畅的话，就可能会导致外部客户投诉，给公司造成不利影响。各级组织和管理者向下委派工作，能够使人尽其职，控制有力，检查到位，提高执行力。同时，下属在委派的工作中也得到了锻炼，得到了成长，公司的发展才不会感到后继无人。由此可见，委派对公司、对管理者、对员工个人都有很大的好处。错误的委派认知在企业里面，有很多员工的潜能可能连他们自己都没有发现，但作为一名管理者，要善于发现、善于挖掘和培养他们，为企业储备更多的人才。委派工作就是发现员工潜能的有效手段之一。但有些管理者也可能对委派存在着一些错误的认知。（一）错误的委派认知 委派就是将自己的任务做分解。管理者实际上不是完全地去分解任务，而是要有所保留，根据员工的岗位职责来因地制宜地做一些分配； 委派就是让下属拥有自己的一部分权力。管理者让下属拥有自己的一部分权力，这叫授权，不属于委派； 委派的责任分出去了。委派不是推卸责任； 委派的工作如果做错了，下属就是替罪羊。实际上，管理者虽然把工作任务委派出去了，可是责任还留在自己这里； 委派就是所有的工作都让下属去做，自己落得清闲。作为一名管理者，应该认识到委派不是自己清闲了，因为如果没有事情做的话，说明这个职位，这个岗位不需要这个管理者了，他就有可能被撤职； 委派就是要充分彻底地信任下属，对一切不管不问，当然，作为一名管理者，信任下属是对的，但不能不管不问。管理者要视时机，根据具体情形，适当为员工提供一些帮助、训练和纠正； 委派只不过是给下属提供一些锻炼机会。如果说下属不需要锻炼，是不是就不给他委派工作呢？不是这样。虽然这个工作不一定对下属起到锻炼的作用，可能他已经做了千百次了，但是还是需要让他去做，因为这是他的职责。（二）正确的委派认知 委派就是让下属承担他的工作，承担相应的职责。这是作为一名管理者对委派的正确认知，所以委派的工作一定与下属的职责、责任完全相关； 委派要让下属也享有完成其工作所需要的适当资源和权限。也就是说下属完成这件工作，在他职责范围内的责、权、利一定要清晰、明了； 委派人同样要对委派工作、被委派人负责。委派出去的工作如果出现错误，委派的上级也要承担责任； 委派是由下属完成的工作，要让他们自己决定怎样去做，委派人只是起一个监督或者指导的作用； 委派不仅仅是给下属提供锻炼的机会，同时还是让他们具备完成工作的能力，或者说这本身就是下属的职责所在，即使他早已掌握了这样的技能，出于职责的要求，他们还是要去做。委派工作的技能评估在工作过程中，作为一名管理者要对自己委派工作的技能进行评估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地发挥委派的作用。为此，管理者可以通过以下几个方面评估自己委派工作的技能： 管理者有没有对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再跟他们进行面谈，沟通？要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求。 管理者有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的活动中去？管理者是让下属参与到团队管理工作中来还是直接地下指令？ 管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做管理组织和控制，而不是去做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。 管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到底把这个工作分给谁，同时要知道谁在负责这件事。 当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，让受托人自己解决问题，管理者不要太多、太直接地干预。 在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明，让下属明白工作的重点。 委派可以帮助下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分派工作时，委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。 在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自参与到具体工作中，或者帮助其完成。也就是说当下属不能完成委派工作时，管理者不应该主动帮他完成，或者主动参与，除非下属有请求。但是紧急状况或特殊情形下，管理者可以帮助下属完成工作。 在分派工作任务的时候，管理者要强调所期望的结果，并要求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要对这个结果负责。 管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强调的是工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做的具体方案和行动计划是下属要去做的工作。第二讲分析个人的委派技能常见委派工作的错误表现常见的委派工作的错误表现如下： 工作非常忙碌而紧张； 工作中经常会缺乏计划，或者计划不能够得到很好的实施； 管理者大部分时间和精力都在处理一些具体的事务性工作或者技术工作； 管理者对下属很不放心，担心下属做不好，担心他们会滥用职权，所以事事亲力亲为，但是效率很低，事与愿违，事情并不能做好。正确委派工作的表现善于委派工作的人有如下特点和表现： 他们对自己的能力有充分的自信； 懂得时间管理的方法； 重视岗位的主要职责，懂得20/80定律，知道20%的主要职责的核心价值在哪里，应该去抓什么。在具体的工作中，他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一些必要的训练，但不是指示性意见，不是命令，而是提供一些参考性的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。 这样的管理者对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非常清楚，工作起来游刃有余，十个手指弹钢琴，能够协调，整齐划一。不肯委派工作的表现在工作过程中，很多经理人不舍得授权，不愿去委派工作，因为很多经理人心中存在误区，这些误区主要表现在以下几个方面： 全能的谬论相信自己是全能冠军，无论自己做什么都能够做得更好，所以下属尽管也能做，但是管理者会认为自己做会更好，要追求一种十全十美的效果，因而不会委派工作给下属。 担心员工抗拒总是担心给下属布置的任务，下属不愿意去做，碰到员工的软钉子。 对员工缺乏信心总是觉得下属能力差，经验不丰富，担心下属会在工作中出差错，但是也没有给他们提供相应的培训，因为很多管理者认为培训要花时间和金钱的，还不如自己就把这件事做了。 给出的是命令式的答案下属想了解问题的答案，其实只是想讨论，管理者总以为下属是想知道很明确的答案，所以很多管理者经常会直接向下属给出问题的答案。而实际上下属只是想讨论讨论，想听听上司的意见，并不是要上司的指示和命令。例如，男人的沟通方式和女人的沟通方式不一样，男人沟通得比较讲究理性，讲究逻辑，希望解决问题，女人沟通时大部分比较感性，她们是希望宣泄自己的压力。所以女人一开口讲话，男人就认为可能有问题需要他们解决，所以经常会闹出一些误会。 认为自己做，可能会比员工做更快下属做可能会做错，管理者认为要花30分钟教他们如何做，还不如自己5分钟搞定，而且自己喜欢的和擅长的工作，做好了以后可以显示出自己的业务权威性。有很多技术干部出身的领导，很容易会有这样的倾向，往往津津乐道于具体的工作，而忘记了自己的管理职责。各层级管理者的工作内容不同层级的管理者，其工作的内容是不一样的： 中层管理者：委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一点，操作的相对少一点； 一线管理者：操作的多一点，委派的少一些； 高层管理者：操作的越来越少，委派的越来越多。