企业流程再造BPR 从现代组织学的观点看 它属于组织转型的范畴从管理理论学派划分的角度看 它源于管理过程学派从管理理论的经济学原理看 它是对古典分工理论的否定 提出了 合工 的思想 内容提要 理论产生的背景 的内涵再造流程的出发点流程再造的组织流程再造的实施步骤企业流程再造的方式再造成功的要点分析 再造的例子 1 花旗银行 它在1990年初 进行了企业再造 该公司再造的作业流程是信用分析 在原有流程下 信贷分析师需要花大量时间处理文书作业 而花在找寻商机的时间只有9 作业流程重新设计后 信贷师寻觅商机的时间增加至 两年之后 公司利润增加了7 5倍 再造成功的例子 2 柯达公司 该公司有许多工作流程 其中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗 事实上黑白底片冲洗仍有相当的市场 尤其在工业和医疗方面需求仍很大 从顾客下订单到交货为止 旧流程平均需时42天 经过改进后 缩短为21天 在顾客满意程度方面 未再造前 每3件就有1件延误 流程再造后 每20件才有1件延误 理论产生的背景 分工理论的局限性顾客导向 竞争加剧 变化迅速 的内涵 的概念 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而获得可以以用诸如成本 质量 服务 速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就 BPR的内涵 BPR的三个方面 广度 指再造的范围 幅度 指流程再造手段的激烈程度 深度 有两个层面 其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变 更深一层是指企业结构与文化的改变与适应 三 再造流程的出发点 1 组织目标2 理解顾客3 技术条件 四 流程再造的组织 五 流程再造的实施步骤 1 设计基本方向指设定流程改造的总目标 总方向 总思路 以免多走冤枉路 浪费资源 明确组织战略目标 将目标分解 成立再造流程的组织机构 设定改造流程的出发点 确定流程改造的基本方针 给出流程改造的可行性分析 2 现状分析并确认改造目标 具体包括如下工作 组织外部环境分析 顾客满意度调查 现行流程状态分析 改造的基本设想与目标 给定改造成功的判别标准 五 流程再造的实施步骤 3 确定流程再造方案4 实施流程再造方案5 继续改善的行动 六 企业流程再造的方式 1 活动本身的突破2 活动关系的突破3 活动执行者的突破4 活动实现方式的突破 班尼顿现在的生产流程 七 再造成功的要点分析 1 管理层的支持2 创新和合作的氛围3 使用高素质的人才4 授权给工作团队5 抛开以前的限制6 从最有益的地方入手7 从顾客的需求出发8 使用信息技术 先进制造技术 AMT 先进制造技术是传统制造技术不断吸收机械 电子 信息 材料 能源及现代管理技术等技术成果 并综合应用于制造全过程 实现优质 高效 低耗 清洁 灵活生产 取得理想技术经济效果的制造技术的总称 1994年 我国国家科委组织的国家关键技术选择研究组给出的定义 计算机集成制造系统 CIMS 并行工程 CE 准时生产 JIT 精益生产 LP 敏捷制造 AM 企业资源计划 ERP MRP 闭环MRP MRP ERP 先进制造技术 AMT 学习型组织 美国麻省理工学院教授彼德 圣吉在1994年出版的 第五项修炼 中最先提出了 学习型组织 和五项修炼的概念及相关方法 它以系统动力学为基础 通过五项修炼和不断学习 以提出企业组织的竞争力 一 自我超越建立个人愿景是自我超越的前提 而修炼的重要方法是保持创造性张力 创造性张力指愿景与现状之间的差距 五项修炼 二 改善心智模式心智模式是指由于过去的经历 习惯 知识素养 价值观等形成的基本的 固定的思维方式和行为习惯 五项修炼 三 建立共同愿景共同愿景就是被组织成员所认可 向往 渴望的愿望和景象 如 百事可乐的愿景是击败可口可乐 五项修炼 四 团队学习团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程 试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力 五项修炼 五 系统思考系统思考是一种试图看见整体的思考方式 能让我们看见相互关联而非单一的事件 看见逐渐变化的形态而并非瞬间即逝的一幕 yt 1 yt2y1 1 0000001 y23 1 521y30 2 07017 1023 五项修炼