电信运营商应积极构建政企客户市场上的差异化优势20107/世界电信 JOperation&Management 运营管理电信运营商应积极构建政企客户市场上的差异化优势在全业务竞争时代,政企客户困其具有高价值及高稳定性的特点,而备受各运营商的重视.但我国目前的政企客户市场仍处于起步阶段,服务基础单一,以 CT 业务为主,同质竞争严重,影响了整体市场的发展.各运营商应改变观念和模式,从客户定位出发,构建差异化竞争优势,以客户集中化战略瞄准新增市场,开拓有别于他人的政企客户发展之路.特约作者葛晶中国电信业第二次重组,进入全业务运营已经有两年多的时间了.在这样一个更具竞争性的市场,政企客户因其具有高价值及高稳定性的特点,而备受各运营商的重视.政企客户市场上的竞争已经全面展开,三家运营商基本坚持了发挥自身特长 ,寻求差异化竞争优势的战略,但战术层面的探讨和落实还有待更进一步地深入.政企客户市场问题亟待解决服务基础单一仍以 CT 业务为主根据笔者连续多年对广东,四川 I,北京等省,市政企客户市场的了解,目前盈利水平高,受到客户广泛使用的业务仍以 CT 业务为主,包括固定通信领域的专线接入,互联网接入以及移动通信领域的 VPMN 等.尽管中国电信提供的商务领航和号码百事通,中国移动提供的 MAS,ADC 等业务使其信息服务和外包服务产生定规模的收入,但无论是客户对业务的使用量,还是业务对公司的利润贡献,情况都不容乐观.此外,中国电信和中国联通在集成服务市场上也有所斩获,但相对于集成服务市场的大蛋糕来讲,所占份额还是太小.以赛迪公布的全国数据来看,各运营商在政企客户 ICT市场的业务结构表现为:基础服务占比高达 75%左右,而信息服务占比仅93%,集成服务占比仅 8.8%,外包服务更少,只有 5.0%.这充分显示出,目前我国各运营商向政企客户提供的ICT 服务还处于一个初级阶段.CT 业务同质竞争影响整体发展目前在政企客户市场,在以固定领域的语音,专线接入,互联网接入和移动领域以语音为主的 CT 业务竞争方面,各运营商都在不同场合针对战略层面有多次表态,声称要坚持自己的优势,避免打价格战,走差异化的的竞争道路.但是具体到业务市场,各运营商在战术上的选择,基本又都是同质竞争.在固定通信领域,以原中国电信为代表的固网运营商具有绝对优势,在各自传统区域内 80%以上的政企客户集中在这些固网运营商手中;而以原中国移动为代表的移动运营商在各种资源及运营经验上明显缺失,但其却在积极地进入各类接入业务市场,而且在业务选择上很难看出差异.例如,中国移动 2010 年的目标是要建设600 万线宽带接人,对客户的选择战略上要求是 A,B 类,但战术上更多是碰到哪个做哪个.从其市场一线人员的Operation&Management 运营管瑷 l2010.7/世界电信反馈来看,可能存在低价值客户争夺公司有限的人力,物力资源等情况.在移动领域,中国电信和中国联通在大力发展 3G,基本也是从高端到低端,进行全面争夺.在 CT 业务领域,其实际竞争基本是固定业务跟固定业务竞争,移动业务跟移动业务争夺,整体上缺乏基于固移融合的差异化竞争.对于该业务领域中的劣势运营商来讲,目标客户不清晰,主打业务不明确,但却占用了大量的内部资源去满足各类型客户的需求.改变观念是成功开展竞争的基础ICT 领域的竞争,已经不只是网络,资源层面的竞争,还包括运营模式等方面的竞争.各运营商是否准备好了呢?从目前各运营商的产品线以及市场运作来看,应对 ICT 时代的竞争,各家运营商还有大量功课需要做,主要体现在两个方面.第一方面是观念需要转变.从 CT业务来讲,主要是运营商建好网,再把业务卖给客户,基本是运营商主导的.而对 IT 业务来说 ,是在标准化的基础上,还必须要满足客户个性化的需求,需要为客户进行定制,基本是客户主导的;如果要实现厂商主导,也一定是厂商具有非常丰富的经验及广阔的产品线,可以根据客户需求进行产品或产品线的组合及适度的调整.面对 ICT业务,运营商最急需的就是改变管道式 运营的思维方式和做事风格,及时进行适当的调整.第二个方面是运营模式需要转变.各运营商传统的运营模式较少考虑客户的行业特征及其需求,更多是提供同质的,普适性的业务,而 ICT 业务要满足客户个性化的需求.因此,运营商迫切需要在合理控制成本的情况下,在标准业务与个性化定制业务之间找到适合自己的位置,从产品开发到产品推广建立起新的运营模式.政企客户业务显现负向循环倾向综合对 CT,ICT 业务的分析,笔者总结了现阶段运营商面临的主要问题,可以归结为如图 1 所示的运营商在政企客户业务上的负向循环.客户与产品有着很强的关联度.正是因为客户定位不清晰,才导致产品众多,要满足太多种类客户的需要:也正是因为目标客户不清晰,才导致虽然产品众多,却难以满足客户实际需求,因为每类客户的需求都没有被认真挖掘.目前 ICT 业务的种类和名客户定位不清晰图 1 运营商在政企客户业务上的负向循环02010.7/世界电信 IOperation&Management 运营管理称众多,即使是产品管理部门的人员,也很难说清楚公司到底有多少产品.同时,还是由于客户定位不清,产品众多,进而导致了端到端的支撑不到位等问题.某市级移动运营商反映难以对系统集成商(sI) 提供的产品进行有效的筛选,造成产品众多,每个产品的客户较少,客户的消费较少等一系列问题;与此相伴,这同样也给前后台人员带来较多困扰.这么多产品,每个都不相同,前台人员在销售的时候很难了解全部产品的特性,有些产品的销售力度不一定能得到保证;每个产品的生产实现方式也不相同,后台的建设开通也要一事一议,难以形成规范化和规模化,对后台的支撑也造成较大压力,很难满足客户对产品,对响应时限等方面的要求.这三方面的因素构成了一个负向循环系统:客户定位不清,导致产品众多却不能满足需要;产品众多导致支撑复杂,难以及时响应客户;这些最终都导致客户不满意,公司收益有下滑的趋势.从客户定位出发打造差异化竞争优势根据上述分析,笔者认为逆转这个负向循环的关键点在于明确客户定位.从客户的需求和价值角度出发,是转变运营观念的要求和转变运营模式的关键所在.明确客户定位,实际上是运营商在客户市场上选择集中化的战略,可以据此再筛选合适的产品或产品线,并建立配套的端到端支撑体系,实现资源的合理配置,最终实现业务层面上的差异化战略和战术.这个思路也可以总结为一个如图 2 所示的正向循环.瞄准新增市场确定客户集中化战略要掌握针对 ICT 业务,实现客户集中化和明确客户定位的具体做法,建议运营商多向 IT 厂商和集成商学习.一般来讲,某个 IT 厂商或集成商会基于历史经验而重点在某几个行业展示其具有的绝对竞争优势.例如,神州数码就是在税务,银行等行业起家并专注于这些行业.运营商有必要从众多的行业中,根据行业对信息化的需求程度以及行业的价值贡献度等维度,选择目标行业,而不是把统计年鉴中所有的行业都认定为目标行业.例明确客户定位图 2 运营商在政企客户业务上的正向循环Operation&Management 运营管理 I2010.7/世界电信如,中国电信商务领航中的企业邮箱,自助建站,域名服务等业务,基本上是所有行业通吃,但是每个行业都难以做出特色,基本是标准产品.在行业的选择上,运营商一定要转变观念,现在要卖的产品不是普适性业务,运营商也不是管道公司,一定要选择适合自己的行业.以中国移动为例,其优势之一在于庞大的用户规模,那些消费者分布广泛的行业可以借助中国移动的ICT 业务拉近与消费者的距离.因此,中国移动可以帮助这类客户盈利,例如商旅,餐饮等行业.在 CT 业务领域,需要更加实际的客户定位,精力也应该集中于新增市场,而不是存量市场.因为在存量市场上,从客户角度看还是存在相当的转移壁垒.从竞争角度看,原来提供接入的运营商会不惜代价保留客户.例如,对中国移动来讲,针对固定接人类业务的客户,应该是那些有需求的新建楼宇和有搬迁计划的 A,B 类集团客户,以及有扩容和备份需求的 A,B 类集团客户,而只有少数高价值客户才值得在其还没有实际需求的情况下进行接入,实现覆盖.实现大规模定制化产品开发及生产模式客户定位清楚之后,选择或开发满足客户需求的产品就会变得相对容易,产品或业务层面的差异化就比较容易实现.这里,笔者除了要强调产品的开发问题,还包括产品的标准化及生产问题.在产品开发上,笔者认为模仿互联网的开放式平台是大势所趋,像Facebook 和阿里巴巴等,要向合作伙伴甚至最终客户开放包括网络资源在内的核心资源,进行定制化的产品开发.但是,基于运营商的现实条件,如此彻底开放,要求极高的网络安全和业务开通计费等能力,以及如此开放的理念等,与运营商的服务质量和安全理念也存在重大分歧.如果没有重大技术突破,短时间内基本不可能做到.因此,现实的解决方案是联合优势SI,针对目标行业和目标客户,在相对封闭的环境下开发出满足客户需求的产品或应用.Apple 就是这种封闭式产品开发的典范,iphone 的诸多应用多是在 Apple 的主导下完成的,创造了满足诸多客户多样化需求的奇迹.在产品的定制化生产上,运营商不仅要向 IT 厂商和集成商学习 ,甚至要向制造企业学习,主要学习大规模定制化的生产方式.以大家熟知的ERP 软件为例 ,厂商已经开发出标准的模块,针对客户的差异化需求,厂商或集成商可以选择其中的几个模块,也可以在此基础上开发新的模块,或者优化其中的某些模块,但决不是每个客户的每个模块都是重新开发的.当务之急,运营商要梳理自己的产品线,尤其是在内部,要以模块化,标准化的思路来梳理;针对每个独立的模块,设计规范的生产,开通流程;提供给客户的产品,可以是多个模块的组合,但是每个模块都可以大规模生产,对客户可以实现定制化生产.这样就可以大大提高支撑工作的效率,提高客户的满意度.积极创建和完善端到端的支撑体系据笔者观察,在端到端的支撑体系建设上,中国电信独占鳌头,其他两家运营商可以多向中国电信学习,以完善自己的端到端支撑体系.具体学习的内容包括多个方面.首先,像中国电信那样,建立完善的售前,售中,售后三大环节的支撑团20107/世界电信 Operation&Management 运鹜管队.售前应有技术案支撑团队和项目协调支撑团队,售中有电路调度支撑团队,售后有维护支撑团队:在组织结构上,对政企客户业务应给予强有力的支持.但笔者并不建议所有运营商都这样配置人力资源,应针对数量有限的目标行业,在客户集中化的战略思路下,集中配置人力资源以保证对目标客户的全力支撑.其次,学习中国电信,完善端到端的流程体系.在此方面,不仅本地业务,跨市,跨省的业务也要实现端到端的流程衔接,业务处理时限,服务质量标准可以实现全国层面的协调统一.具体来讲,每条产品线的业务办理流程都要实现高度规范化,全国按照统一的步骤,服务质量等级进行受理,避免人工协调,使得监督考核也相对容易.在这样的基础上,各运营商将可以逐步优化自己端到端的业务流程.再次,就是开展与 sI 的密切合作.中国电信不仅有自己的集成公司,而且与多家重量级的 IT 集成公司开展了战略合作.不难看出,中国电信正在政企客户 ICT 市场上构筑自己作为平台提供商,业务集成商和重要客户等多个产业链关键角色的阵地.其他运营商应该借鉴其做法,开拓自己的业务领域.最后,落实运维本地化.中国电信的售中建设和售后运维,可以实现本地化的快速响应,地市公司乃至区县分公司都具有一定的投资或建设权限,这一点值得移动运营商学习同时,中国移动的网络集中化,业务支撑集中化等思路也值得原固网运营商学习.简言之,网络集中化和运维本地化是比较适应政企客户快速响应要求的组织管理模式.适应市场需求调配组织机构和人力资源除此之外,笔者认为各运营商都需要在组织机构资源配置上重新部署与考虑.在包括政企客户在内的全业务运营市场上,产品开发和前端销