6S管理基础知识 ChinaTPM顾问 2014 5 14 张云鹏 让我们共同遵守 手机调到静音 振动 关机状态 不要脱离主题 有问题请举手 给回答问题的同事热情的掌声 以愉悦的心情积极参与培训 1 TPM介绍 TPM发展历史 6S在持续改善中的地位 T P M的原始含义 TPM TotalProductiveMaintenance全员生产保全活动T Total 全员包括生产部门及各种管理等公司内的全体部门人员的全员参加 2 P Productive 生产包括生产 教育等制造效益的所有业务 3 M Maintenance 保全以追求效 的极限为目的 将生产体系维持在理想状态的活动 美国50 60发展PM TPM历程 韩国80 90再发展KTPM STPM 日本60 70发展为TPM 中国20世纪90年代中期导入TPM CTPM TPM历史 BM BreakdownMaintenance 1950年以前 半自动 手动操作设备多 结构也简单 常采用的方法 在设备出现故障后再维护 1 事后保全 2 预防保全 3 改良保全 4 保全预防 5 生产保全 PM PreventiveMaintenance 1950年以后 人们发现设备的许多故障是周期性出现的 于是对这类故障提出了维护方法 CM CorrectiveMaintenance 1955年前后 人们发现设备故障总在某个部位出现 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良 MP MaintenancePrevention 1960年前后 工业技术不断进步 人们开始需要不发生故障的设备 维护从设计 制作 安装开始 即TPM的前身PM ProductiveMaintenance 1960年前后 美国GE公司综合上述维护方法 提出了一套系统的维护方案 T P M的拓展 CTPM 含义 TPM TotalProcessManagement全员流程管理T Total 全员包括生产部门及管理部门等在内的公司全体部门人员的全员参加 2 P Process 流程包括生产 财务 计划 采购 人事 安全等全公司所有业务 3 M Management 管理以追求效益的极限为目的 将公司运营维持在理想状态的活动 TPM活动内容的扩展 CTPM不仅仅是设备管理 TPM的3大管理思想 预防哲学 PreventiveMaintenance 确立预防的条件 分析问题 防止未然 排除物理性 心理性缺陷 排除强制劣化 消灭慢性不良 延长原有寿命 0 目标 ZeroDefect零缺陷 与同行的水平无关如果追求 0 的目标在竞争中一定会胜利 如果同行也追求 0 那么速度是胜败的关键全员参与经营 SmallGroupActivity 提高组织成员的能力 为提高热情而活跃组织 组织成果的最大化 300 29 1 2 6S改善认知 为什么要做6S管理 您身边的6S管理感知 想一想我们目前的现状 想要的物品找不到 找到的物品不能用 能用的物品数量少 想想我们身边 请找出下图中所缺失的两个数字 先做一个游戏 请找出下表中所缺失的两个数字 如果换一种方法呢 请选择 你愿意在哪里工作 如果你是管理者 你希望哪个是你的区域 如果你是客户 你希望哪个是你的供应商 工厂内特别安静和整洁 且维护良好的工作环境 从自我做起 做好自主管理 如锻炼好身体 做一个可靠的人 与他人建立良好的信任关系 设备维护在尖峰状态 养成寻找最小缺点并随时改正的习惯让机器设备处于可持续运行状态 安全第一 消除一切危险作业 借每个人的合作 维护和改善来确保安全 质量不是检查出来的 而是在制造之前 必须将质量 想 出来 任何不合格品都是宝藏 因为其中包括了再改善现况的情报它和顾问一样 告诉我们何处可以再改造 现场人员有效地推行了现场的管理和改善 质量管理得以彻底执行 确保高水准的产品质量 整洁工厂客人看到了什么 杂乱工厂客人看到了什么 作业流程不畅 搬运距离长且通道被阻 耗费工时 物品堆放杂乱 合格品 不合格品混杂 成品 半成品未很好区分 质量难以保障 工装夹具随地置放 效率损失 成本增加 机器设备保养不良 故障多 精度降低 生产效率下降 私人物品随意摆放 员工频繁走动 无次序 无效率 地面脏污 设施破旧 灯光灰暗 不安全 易感疲倦 物品没有标识区分 误送误用 质量不佳 退货增多 管理气氛紧张 员工无所适从 士气不振 时间管理 质量 安全 视觉控制 客户良好印象 推销员 成本节约 标准化的推进者 轻松愉快的工作环境 6S 为什么要推进6S 3 如何实施6S管理 如何推进1S 如何推进2S 如何推进3S 如何推进4S 如何推进5S 如何推进6S 如何实施6S管理 规范管理实践6S 1 制定不要物基准2 留出不要物场所3 不要物登记移动 整理 如何实施1S管理 1S整理 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 把必要的东西与不必要的东西明确地 严格地区分开来 不必要的东西要尽快处理掉 目的 腾出空间 空间活用 防止误用 误送 塑造清爽的工作场所 如何实施1S管理 整理的要点在于制定可行 有效 合理的处理基准 1 要与不要 的判断基准 2 明确场所 的基准 3 废弃处理 的方法 如何实施1S管理 使用频度高低与否才是要用与不用的判定基准 如何实施1S管理 非必需物品 无使用价值 有使用价值 折价变卖 转移为其他用途 涉及机密 专利 普通废弃物 影响人身安全 污染环境物 另作他用 作为训练工具 展示教育 特别处理 分类后出售 特别处理 非必需品处理方法 使用同一相机在同一位置向同一方向 Q 什么是定点摄影 现场调查与定点摄影 1S 可以避免的问题 工厂变得愈加拥挤箱子 料架 杂物等堆积成山 阻碍员工交流浪费时间寻找零件和工具过多的现场物品隐藏了其他生产问题不需要的零件和设备使得正常生产发生困难对于客户的响应慢 整理需要有 舍弃 的智慧 东西真的不够用了吗 抽屉里哪些资料该丢呢 该出手时就出手 大大小小的 仓库 真的需要吗 如何实施1S管理 如何实施1S管理 决心 行动 1S 1 布局调整2 整顿改善3 可视化管理 整顿 如何实施2S管理 2 整顿 把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好 明确数量 进行有效的标识 目的 工作场所一目了然 消除找寻物品的时间 整整齐齐的工作环境 消除过多的积压物品 创造一个让人对错一目了然 有约束及自我提升作用的工作环境 如何实施2S管理 整顿的 3定原则 定品 定位 定量 定品 放的什么物品定位 放在什么位置定量 规定合适的数量 如何实施2S管理 改善是根本 整顿的3要素之放置场所 物品的放置场所原则上要100 设定 物品的保管要定点 定容 定量 生产线附近只能放真正需要的物品 不要有流浪汉 放置方法 易取 在放置方法上多下工夫 标识 在表示方法上多下工夫 例 1季度1种颜色 标识的合理性 位置与方向等 形成容易放回原处的状态 整顿改善案例 整顿改善案例 整顿改善案例 通道线 黄色 区域线 黄色 定位线一般物品 黄色 垃圾箱 不良品 红色 消防器材 黄黑相间 警示区 警示线 黄黑相间 整顿改善之内容1 现场划线注意事项 划线前做到6要 要进行整体规划要清除不合理的旧划线要完全清洁地面要确认划线规格符合标准要用墨斗弹线定直要贴纸胶带试用 定位划线恶事例 清除旧线前划新线 定位划线恶事例 区域 划线乱重叠 定位划线恶事例 系列定位像蛇形 定位划线恶事例 油漆渗透导致毛边 定位划线恶事例 油漆未干透被脚踩 刮掉 地面标识大区域标识工具柜 文件柜分类标识物品定点定量标识货架标识 整顿改善之内容2 标识 地面标识 1 XXX料 XXXX区 原材料区 半成品区标识方法 大区域标识 要求 集中规划格式一致悬挂高度一致多方位醒目识别 应用范围生产车间标牌生产区域标识生产线体标识库房分区标识 货架标识 货架标识 何谓可视化管理要点和水准可视化管理分类物品作业设备安全品质 整顿改善内容3 现场可视化管理 可视化管理是 1 定义 3 原则 2 目的 物品的状况 人的行为一眼能认出 明确告知应该做什么 做到异常的早期发现及检查的效率化 事前防止浪费的发生防止人的失误或遗漏并始终维持正常的状态通过视觉化形成能容易了解问题点 浪费的现场 视觉化 标示 标识与做色彩管理 透明化 任何人都能看懂 管理界限标示 把异常与正常的界限定量化 4 要点 从远处也能认出 任何人使用也一样方便 想要管理的地方做标示 任何人也容易遵守 容易更改 能易知好坏 谁也能指出 把作业的地方变成明亮 清洁 1 物品的可视化管理2 作业的可视化管理3 设备的可视化管理4 品质的可视化管理5 安全的可视化管理 可视化管理 的分类 明确物品的名称及用途决定物品的放置位置 容易判断 物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出决定合理的数量 尽量只保管必要的最小数量 且要防止短缺 物品的可视化管理 物品的可视化管理 物品的可视化管理 作业的可视化管理 想方设法的将作业 是否在正确实施是否在按计划实施是否有异常发生如果有异常发生 应如何对应简单明了地表示出来 作业的可视化管理 作业的可视化管理 设备的可视化管理 标识出计量仪器类的正常 异常范围 管理限界 随时 而且容易判断管道介质流向清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位 是否正常供给 运转清楚明了 设备的可视化管理 设备的可视化管理 安全的可视化管理 安全警戒区 警戒线注意有高差 突起之处作业安全指引 安全的可视化管理 安全的可视化管理 品质的可视化管理 防止因 人的失误 导致的品质问题 分区 分架 分排 分层 分列人车分道分区指示限高警示门口警示 整顿改善内容4 库房的管理 分区 分架 分排 分层 分列 人车分道 分区指示 2S 可以避免的问题 材料移动的浪费动作的浪费寻找的浪费 没有人能找到开柜子的钥匙 正巧柜子里放着要用的工具次品的浪费不安全的环境 如何实施2S管理 改善是根本 化验室改善参考 如何实施2S管理 改善是根本 工具柜改善参考 如何实施2S管理 改善是根本 仓库改善参考 如何实施2S管理 改善是根本 现场可视化改善参考 如何实施2S管理 改善是根本 形迹管理改善参考 如何实施2S管理 改善是根本 如何实施2S管理 改善是根本 行动 创意 2S 也是一门摆放的技术 整顿是提高效率的基础 如何实施2S管理 改善是根本 1 清扫的4项准备2 清扫方法与行动3 发生源困难源对策4 红牌作战 清扫 如何实施3S管理 3 清扫将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净 保持工作场所干净 亮丽的环境 日本企业不论是大工厂还是办公室 都按区域设有卫生责任者 任何时间都能保持窗亮几净 目的 培养全员讲卫生的习惯 创造一个干净 清爽的工作环境 使人心情舒畅 注意点 责任化 标准化 如何实施3S管理 彻底全面才是真 什么是清扫 去除所有的灰尘 污垢和油渍 保持处处都是清洁的 先彻底大扫除然后日常化 如何实施3S管理 彻底全面才是真 灰尘的危害 如何实施3S管理 彻底全面才是真 3S 可以避免的问题 肮脏的工作环境导致员工士气低落在黑暗 杂乱的工厂里 缺陷很难被发现地板上的油渍和水容易引起滑倒 造成人员伤害机器未受到经常的检查维护 导致经常发生故障 如何实施3S管理 彻底全面才是真 如何实施3S管理 彻底全面才是真 3S 清扫 清扫 检查 发现不正常现象或是细微的质量问题 确定专人负责 望闻问切 即时维修 要求专业人员进行维修 如何实施3S管理 彻底全面才是真 通过清扫点检 发现问题点 如何实施3S管理 彻底全面才是真 每个人都是主人每个地方都有主人 清扫实现没有死角的管理责任化 如何实施3S管理 彻底全面才是真 1 6S责任表制订2 自主巡回检查3 6S考核评价4 可视化管理标准制订 如何实施4S管理 制度化 标准化 4 清洁维持上面3S的成果 整理 整顿 清扫 一时做到并不难 但要长期维持就不容易了 能将上述三方面的状态经常保持 也就做到了 清洁 的要求 目的 维持上面3S的成果 注意点 制度化 定期检查 新人教育 如何实施4S管理