汽车公司配件销售模式多赢合作的新雏形2007-10-16 10:21:19来源: 汽车与配件编辑:毛毛 通常汽车公司的配件销售市场营销，是依靠产品和渠道。 首先，它集成了汽车公司在开发整车产品时所拥有的大量零部件资源。零部件生产企业较强的生产供货能力和经济规模，使这种“集成”成为可能；其次，它搭建了为整车销售和提供售后服务的网点4S店，通过这样的服务网点为车主所购车辆提供保养维修，从而带动配件使用和销售。 越来越多的汽车公司依靠配件销售业务产生的收益，弥补整车销售可能出现的利润低谷。 汽车公司的两难 汽车公司在配件销售策略上，依据的市场营销理论是4P， 即 产品(Product)， 价格(Price)， 地点(Place)， 促销(Promotion) 。 具体配件营销构成和内容如图1。 但在当今汽车公司售后配件销售实践中，仅仅用单一的4P营销模式会碰到非常大的困难，尽管有时借鉴或整合从买方角度出发的4C营销策略(为顾客提供利益)，要了解和懂得顾客需求与欲望(Customer needs and wants)、顾客的成本 (Cost to the customer)、便利(Convenience)、传播 (Communication)，但仍收效不大。 这是因为：汽车公司配件销售首先得通过其4S店维修或服务才能抵达目标顾客。在价值链上4S店处于上承汽车公司，下接目标顾客的位置，汽车公司既要懂得4S店的追求，又要明白目标顾客的期望。4S店和目标顾客在对汽车公司促销优惠活动，会表示出欢迎的一致想法，但又有明显的利益不同点。他们均希望汽车公司把促销优惠能留给自己的份额多一点，而汽车公司则很难把两者利益协调到理想的和谐状态。结果汽车公司促销优惠费用不断上升，可销售的绩效仍不甚理想。第二，为汽车公司生产配套零部件的企业可独立在售后市场上销售配件。同时，并不为汽车公司提供配套服务的汽车零部件企业，只要一发现市场对某种配件有需求，只要它们具备能力，就会生产这些配件并提供相应的质量保证，然后用低价销售满足顾客需求。这一切表现出汽车零部件，在售后市场上所具有的可替代性特点。 汽车公司针对这种市场情况，往往采取折价销售配件的措施，与这些配件供应商展开博弈。虽然在一定阶段的短时间内可取得成效，但时间一长，随着配件的供求达到新的平衡，市场对新一轮价格博弈的期待又将开始，而此时的汽车公司会陷于更大的被动。因为新一轮的价格博弈将要求零部件供应商的供货价格进一步降低。其难度可想而知。 另一方面，当一辆汽车使用了3年之后，约50%以上的车主不再会进4S店进行车辆保养维修，特别是车价在15万元以下的车主。这里还有一个价格的因素，即随新车价格的降低和一些低价车的不断出现，私车用户进4S店修车的次数呈现下降趋势。表1是市场调查整理的结果。汽车公司因4S店的维修量不足，配件订货量就会降低，导致无法同零件供应商洽谈一个目标配件采购价。配件采购价格的话语权被供应商掌握。 第三，汽车公司的4S店对维修服务市场的细分市场覆盖，并不能满足所有顾客需求，不能满足顾客在使用车辆在不同时间段的需求。由此带来汽车公司提供的配件在整个维修服务市场占有率受到限制。存在着的矛盾是，追求量的渗透,还是追求配件品质和利润。维修市场会同时存在追求高标准的维修和高质量品质配件的4S店、快修店、综合修理厂、 汽配城、路边修理店等各种并存的模式和修理场所。快修店、综合修理厂、汽配城和路边修理店，通过保证一般的修理服务，以及低价配件等措施为顾客保养修车，以挑战高价4S店。特别像中国这样一个快速发展的市场，对于一般性的维修顾客追求的服务是价格便宜，服务的正确、方便，质量的可靠。高价格服务与配件直接影响4S店的维修车辆进店率，进而影响汽车公司配件销售。 图表2是中国顾客对不同售后服务经营场所保养和维修车辆反映。这说明了多样性售后服务经营场所存在的一个原因，就是配件和服务的价格存在着较大的差异。 第四，欧盟将于2008年允许汽车零部件企业的配套产品，可以使用汽车公司的商标和零件号，销售其知识产权属于自己的零部件。而早些时候欧盟已允许零部件配套厂不使用汽车公司商标的配件，进入其4S店供修车使用。需要满足的前提是在质量上和配套产品保持一致。中国交通部在2005年颁布的机动车维修管理规定中也规定了维修经营者应将原厂配件、副厂配件和修复配件分别标识，明码标价，供用户选择。并指出汽车公司还应向非4S店社会修车单位，公布其车辆修理的售后服务技术标准。日本的汽车公司早在上世纪90年代，就和汽车零部件配套企业以联合参股形式合作，供应价格较低的不带汽车公司商标和零件号的配件给售后市场和4S店。在日本的4S店只要顾客抱怨原装配件(纯正部品)价格高，他们就会向顾客提供价格低的不带汽车公司商标和零件号的配件，以保持维修配件的市场份额。 上述的情况表明，无论是售后市场配件买卖销售，还是为整车提供维修服务用配件，汽车公司一直想创造一个卖方市场，使得顾客失去讨价还价的能力，但随着汽车零部件工业的迅速发展，和市场多元化竞争的加剧，对配件和整车维修服务的价格和选择的决定权，最终还是转移到了买方顾客。增加顾客的价值 在汽车配件的买方市场上，汽车公司首先需要增加顾客价值，不断吸引顾客进4S店保养维修车辆。顾客价值的核心是价格的战略。传统竞争的营销手段难以激发顾客的需求欲望。另一方面，简单用降低配件价格的零和博弈不是你输，就是我输，其结果是企业和整个行业的利润不断下降。针对如此现实，汽车公司的配件经营已开始并逐步推行以多赢合作替代零和博弈。其具体经营配件业务新模式雏形是：利用车主作为目标顾客，与配件的供应商、生产商联合促销，整合渠道资源，形成战略联盟，降低成本。把节省下来的成本和费用，让给第三方利益的相关者4S店和目标顾客，使其同时受益。 案例1： 配件B。B配件具有需求量稳定，体积较大，重量大(正常人体重的三分之一)，生产的B配件价格波动小，一年中有超过5%的涨幅。原来，生产供应商把B配件送往汽车公司的备品仓库，汽车公司需点数，入库存放，再按4S店定单配送货上门。现在改进的流程是，汽车公司把4S店对B配件定单直接通过网上传给生产供应商，由生产供应商直接送货给4S店。一次配送数量不得低于4个。配送时间一般都能在规定的48个小时内送达，基本上满足4S店日常修理业务。 这个流程的改进好处非常明显，首先，减少了B配件供应商需把B配件送到汽车公司仓库的物流环节；其者，省去了汽车公司仓储B配件的场地，节省管理B配件的成本；再者，省去了4S店存放B配件的场地；最后，资金利用率高，由于物流环节减少和仓储场地节约，B配件的占用资金周期最多30天。 汽车公司通过B配件与生产供应商的联合销售，使B配件的销售成本有较大幅度的降低。汽车公司把这下降的费用，用来降低对4S店B配件销售价，目标顾客的价格也随之下降，收到了良好的销售效果。同时，汽车公司只需控制生产供应商和4S店的买卖，定期与生产供应商通过计算机软件系统结算B配件在4S店的销量，以从生产供应商处得到相应销售利润；或者汽车公司控制资金流，即由生产供应商和汽车公司之间结算供货给4S店的B配件销售总额，然后由汽车公司开发票给各4S店结算其B配件的销售额。虽然，汽车公司销售B配件的毛利润率下降，但因物流管理费用降低，并把降低的费用让给了4S店和目标顾客共享，增加了B配件销售收入和销售利润。更重要的是，使更多的客户用到了质量一流的B配件，提高了市场占有率。(见图2、图3) 案例2： 化工危险品配件。汽车公司的化工危险品配件，如按传统配件销售模式从供应商处采购进仓库，然后加上利润，销售给4S店，已越来越难以为继。上世纪90年代中期，某汽车公司曾依靠本地化生产的这些化工类配件，把销售额提升至3500万元/年，如今已下降到不到300万元/年。究其原因，首先是化工危险品配件的保质期有限，一般1年左右。在4S店和整车保有量不多的条件下，汽车公司尚能较有效控制库存和销售量，并保证供应。可一旦整车保有量超过百万，化工危险品配件品种又大量增加，及时供货和库存摆放就存在很大的问题。 其次，像油漆这类配件4S店无法以满足顾客的具体车辆在维修调色时对色差的需求。在这种情况下，汽车公司对这类配件销售模式，已改成由化工危险品供应商直接向4S店供应。并提供调漆机，帮助4S店正确解决油漆色差的问题。这不仅提高了顾客满意度，而且还把节省下来中间环节的加价费率优惠给4S店和顾客。汽车公司节约了存放化工危险品配件仓库的投资和管理，同时依靠渠道管理，从油漆等化工危险品供应商那里获得4S店油漆销量的市场渠道管理和维护费用。这笔费用有的规模较大的汽车公司一年可得200万元左右。 案例3：低价值易耗配件。这类配件最具代表性是滤清器。对汽车公司而言，滤清器的销售量一年可近百万只。如果公司再搞单个滤清器纯正部品的包装，成本一般会占滤清器利润的25%，是一笔不小的开销；另外生产商还需把滤清器送到汽车公司的仓库，支付中间环节的运输费用。汽车公司存放滤清器管理费用也很高。改进的方法是：汽车公司按照滤清器销量大，且需求稳定的特点，取消约90%的单个包装，改成4060只的大包装，如4S店以4060只的大包装为订货单位，则每个滤清器在价格上得到2%优惠。一个大包装共可节约12元16元人民币，从而调动了4S店购买大包装滤清器的积极性。同时，大包装的滤清器订货通过网络直接与生产商连接。生产商可根据即时需求安排生产，然后负责向4S店直接配送滤清器，大大提高了生产和物流的效率和供货率。而滤清器的财务结算，则是由4S店向汽车公司付款，汽车公司向生产商付款。达到了汽车公司、滤清器生产商的销量上升，利润绝对值增加，4S店和顾客采购价降低的共赢局面。其余10%的滤清器仍采用单个包装。主要是用来应对零售顾客的需求，或某些顾客特殊个性化的需求。(见图4)动态地应对市场变化 维修配件产品种类繁复，受时间的影响，用于维修市场的需求量差异很大。如汽车公司对退出市场销售的产品车，和被升级换代旧款车的维修配件，从服务角度出发必须做到在相当长的一段时间内连续供货，而配件需求量会逐年的降低。受需求量的牵制，并不是所有的配件都可以采用汽车公司与零部件供应商整合资源，联合销售的方法。这种方法虽然有以上的实际案例，但配件在实际经营过程中，以此方法操作受限亦是不可避免的。汽车公司必须不停地寻找能够与零部件供应商整合资源，联合销售的配件。这个寻找过程是动态的。随着整车销售状况变化，整车进入不同的车龄段，都会影响对配件需求。肯定有部分品种的配件出于不能达到经济批量的原因，而不再能用联合销售模式。与此同时，则又会发现有新的品种配件符合联合销售的模式。必须注意：应该关注汽车公司控制具体某个品种配件的能力，并开拓这些配件的市场吸引力，以及与零部件供应商之间利益协调的问题。 参考菲力普科特勒著名的营销管理中，关于竞争能力组合分类和战略模型，来探索汽车公司的哪些配件品种可以适用与零部件供应商整合资源，联合销售的模式(见图5)。配件属性、配件需求量、配件仓储、配件使用有效期、配件服务、零部件配套厂生产配件能力，尤其是供货能力等因素，是决定是否采用与配件供应商联合销售配件的条件。案例3中的油漆联合销售，是当今几乎所有汽车公司都采用的方法。汽车公司把其旗下的4S店当作了油漆供应商的维修服务平台，由油漆供应商对4S店提供调漆机，对4S店漆工进行操作培训并上门解决油漆施工中的服务问题。国内油漆供应商甚至在4S店内，对油漆维修业务承包经营。这种方式从根本上满足了顾客的维修要求。可以想象，如果汽车公司不与油漆供应商整合资源优势，携手联合，那么4S店的油漆业务就会难