宝洁公司的标杆管理 第二组 主讲人 金亮亮王娜白雪 二组作业完成情况 目录 小问题 通过对标杆管理的学习 你对标杆管理有了哪些认识或者了解 一 前言 二 什么是标杆管理 向雷锋同志学习 毛泽东 全国人民的标杆 标杆管理类型与实施效果 我们为什么要实施标杆管理 标杆管理的作用 图2 1标杆管理 一 我们为什么要实施标杆管理 你能衡量的 才是你能管理的 如果你不能测量 你就不可能控制它 管理它 标杆管理是21世纪三大管理工具之首 一种科学只有在成功的运用数学时 才算是达到真正完善的地步 卡尔 马克思 1 什么是标杆管理 标杆管理的概念 不断寻找和研究一流公司的最佳实践 以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使自己企业得到不断改进 并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程 标杆思维关注更优方法 更优流程 更优模式 追求目标 流程 成本 计划 信息 技术 知识 绩效的精细化 标杆管理四个要素 立标 追标 超标 创标 2 标杆就是可参照的预期要达到的目标 100 标准 90 效果 企业战略实现的要务 将战略转化成一整套有参照物的 可执行的绩效衡量标准与体系 来引导和激励员工努力的方向 你衡量什么 你就得到什么 标 是我们在质量 数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆 参照物 3 标杆管理体系谱系图 战略对标管理 项目标杆管理 竞争项目模块 竞争性标杆管理 标杆模块分析 岗位标杆 标杆文化 物质化育 制度化育 精神化育 化育机制 基层建设 培训管理 案例管理 指标对标 项目指标分解 创新项目模块 突破性标杆管理 标杆模块分析 模式再造 标杆管理执行流程 执行管理 产业链对标 信息管理 知识管理 计划管理 流程管理 绩效管理 经营战略 业务战略 价值链对标 企业发展战略 供应链对标 市场链对标 重点事业对标 战略指标分解 模式模仿 模范对标 功能模仿 目标管理 责任指标体系 部门指标分解 个人指标分解 指标提升考核 标杆持续改善 技术指标分解 分析选择 分析选择 二 标杆管理类型与实施效果 内部标杆管理 流程性标杆管理 内部绩效标杆 信息共享 内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门 以竞争对象为基准在产品 服务 流程等方面的绩效 方法 进行比较 直接竞争 行业领先者或某些企业的优秀职能为基准 以最佳工作流程为基准对标的是类似的工作流程 功能性标杆管理 竞争性标杆管理 图2 2标杆管理的类型 标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具 因为现行市场竞争的主题是创新速度 图2 3标杆管理流程 标杆管理是竞争力提升的八大工具 图2 4标杆管理是竞争力提升的八大工具 三 标杆管理的作用 机关效能政府执政能力追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织国民素质提升 对企业 对政府 对公民 图2 5标杆管理的作用 三 宝洁公司市场细分的标杆管理 宝洁 英文名称 Procter Gamble 创于1837年 是全球最大的日用消费品公司之一 公司性质 股份制 公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提 全球员工近110 000人 宝洁在日用化学品市场上知名度相当高 其产品包括洗发 护发 护肤用品 化妆品 婴儿护理产品 妇女卫生用品 医药 食品 饮料 织物 家居护理 个人清洁用品及电池等 公司口号 宝洁公司 优质出品 一 宝洁公司简介 二 市场细分的标杆管理 1 发现瓶颈 低端市场被大量中小日化品牌占领产品竞争力逐渐降低 宝洁在中国的广告策略主要致力于中高端市场的开发 产品价格相对较高 日化市场品牌格局多元化愈演愈烈 日化消费理念日益多元化 并向 物美价廉 方向发展 Subtitle 瓶颈 图3 1宝洁公司的瓶颈 2 选择标杆 宝洁公司在了解到所处的严峻形势后 组织了相应的调查小组来调查在产品销售市场上做的比较好的企业 很快锁定了在销售市场上发展不错的欧莱雅 仔细观察了欧莱雅是如何通过细分市场来扩大销售的 按地理细分 按年龄细分 按城市规模细分 按性别细分 宝洁 欧莱雅 图3 2两公司的市场细分策略 3 数据收集 Two One 根据地区细分 欧莱雅认为美的概念在不同国家 不同地区是不同的 所以 它从不试图去推广一种美的模式 在每一个国家 为了反映出各地本土的美 文化和传统的形式 产品都需要互不相同 按职业细分 公司从产品的使用对象进行市场细分 主要分成普通消费者用化妆品 专业使用的化妆品 其中 专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品 欧莱雅公司所采取的的市场细分策略 Four Three 按年龄细分 第一品牌的赫莲娜 面对的消费群体的年龄也相应偏高 第二品牌是兰蔻 消费者年龄比赫莲娜年轻一些 也具有相当的消费能力 第三品牌是碧欧泉 它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者 按城市规模细分 作为欧莱雅所有品牌中的高端产品 赫莲娜 兰蔻 碧欧泉等 它们主要在高档的百货商场销售 相对而言 巴黎欧莱雅 美宝莲等相对低端的产品则深入到全国各个城市 Six Five 按消费能力细分 按照欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论 欧莱雅目前的品牌主要分为高端 中端 低端三个部分 按性别细分 在中国男性对化妆品一直都比较抗拒 在他们的观念里 只有同性恋或者娘娘腔才十分重视自己的外表 欧莱雅通过广告策略尝试性地向男性的心理障碍进发 推出了男士系列 4 采取行动 我国南北 东西地区气候 习俗 文化等的不同 人们对日化品的偏好具有明显的差异 对于不同年龄层次的人 公司也会根据他们差异化的需求 制定相应的产品 根据城市规模的大小 投放不同种类 档次以及数量的日化产品 针对男女的不同需求 男女的不同消费习惯 将产品从功能到价格上对男女产品进行区分 图3 3宝洁公司的市场细分策略 三 宝洁公司市场部门的绩效考评指标体系 一 考核流程 考核启动 实施考核 资料收集与整理 考核结果沟通 考核结果公布 薪酬的核算 考核结果应用 图3 4考核流程图 二 考核的指标体系 1 市场部关键绩效指标分类 市场部关键绩效指标 经营安全指标 客户服务指标 市场份额指标 图3 5市场部关键绩效指标 2 层次分析法 AHP 设计指标权重 市场份额权重为 1 3 1 2 2 4 2 4 0 5客户服务权重为 1 3 1 4 1 4 1 4 0 25经营安全权重为 1 3 1 4 1 4 1 4 0 25 表3 1层次分析法设计指标权重 1 市场份额指标 表3 2市场份额指标 2 客户服务指标 表3 3客户服务指标 3 经营安全指标 表3 4经营安全指标 3 市场部门绩效考核结果计算 市场部门绩效考核评分 市场份额指标评分 50 客户服务指标评分 25 经营安全指标评分 25 宝洁营销决策的标杆管理 主讲人 王娜 标杆管理 一 营销渠道的标杆管理二 市场开发的标杆管理 内容要点 一 营销渠道的标杆管理 一 宝洁公司的渠道模式 宝洁公司 现代零售渠道 分销商渠道 图1 1宝洁渠道模式图 二 宝洁营销模式存在的问题 与沃尔玛的合作中出现问题沃尔玛是一家全球连锁型的零售企业 宝洁从1987年就开始了与沃尔玛的合作 多年的合作给宝洁也带来了巨大的利益 但是 沃尔玛为了获得零售业的霸主地位而希望向PB产品发展 这与宝洁的经营战略和发展目标相悖 所以沃尔玛转而向金伯利合作 此次事件对宝洁造成了重大的冲击 沃尔玛为了低价销售 一直在要求宝洁降低产品价格 造成宝洁利润的降低 三 建议营销渠道的标杆管理 表1 1网上直销与零售渠道对比 注 市场占有率 采用网上直销渠道对整个市场占有率的提升程度利润率 净利润 销售收入 这里的是说当月的利润率比上一月利润率的增长程度客户满意度 顾客对网上直销的满意程度 表1 2网上直销的标杆管理 表1 3指标评估 表1 4绩效考核 二 市场开发的标杆管理 一 宝洁在市场开发中的问题宝洁重视的是城市市场的市场占有率 看好的是超级市场的发展前景 所以与大品牌的综合超市市场合作 例如沃尔玛 但是在中国广袤的农村土地上 综合类型的大商场主要集中在镇上 分布少 范围窄 并不能深入到大多数农民的生活 小卖店仍是农村市场的主要终端销售点 宝洁却并没有利用小卖店渠道 9 9元的飘柔并没有赢得农村居民的喜爱 二 建议营销渠道的标杆管理 表1 5市场开发的标杆管理 注 市场占有率 农村市场同行业的市场占有情况利润率 利润率 净利润 销售收入顾客满意度 农村顾客的客户满意度 表1 6指标评估 表1 7绩效考核 宝洁分销渠道的标杆管理 主讲人 白雪 标杆管理 一 宝洁公司分销渠道的标杆管理 一 分销渠道的标杆管理 1 发现瓶颈 随着市场的扩展 控制难度加大哪种产品的利润高 分销商就会卖力推广那家的产品渠道成员素质很难保障 渠道冲突时有发生多层级的渠道结构降低了效率 大幅增加了渠道成本 无法形成有利的竞争价格渠道内信息沟通不畅 信息反馈严重滞后 造成政策不能及时到位 浪费资源 2 选择标杆 宝洁公司在决定进行渠道变革后 开始把注意力放在了他们的老对手身上 联合利华 联合利华于1986年进入中国市场 开始阶段也选择了传统的分销方式 在发现这种分销方式的弊端后 联合利华决定进行渠道改革 于1997年进行了改革 并取得了成功 因此 宝洁决定采用标杆管理中的竞争标杆管理 向竞争对手联合利华学习 借鉴联合利华的经验进行渠道改革 图1 1联合利华分销商 分销商 DT 劳保 批发市场 便利店 小店 杂货店保健 药店售货亭 夫妻店 大卖场 规模较小 量贩店 规模较小 大中型超市 百货店 大卖场 规模较小 量贩店 规模较小 大中型超市 百货店 销售代表 联合利华 直销客户 主要客户 联合利华 主要客户总部 销售代表 大卖场量贩店大中型超市 百货店 传统道路 联合利华 DSS 分销商 分销商业务员 中小型超市便利店 杂货店保健 药店售货亭和夫妻店批发市场其他 图1 2联合利华分销渠道 渠道整合联合利华打破了原有的渠道格局 将大卖场 超市 量贩店等现代通路独立出来 作为直供客户和主要客户 由联合利华直接负责供货 其余的客户全部归类到传统通路 仍然由分销商负责供货 供求关系转型由于现代通路数量的增长远远超过了销售量的增长速度 业内竞争异常激烈 单店的销售额正在滑坡 零售市场的整体成本上升 最终导致供求双方在供应链上的话语权趋于平衡 三棱镜式渠道信息平台随着其生意的迅猛发展 产品种类多 销售情况难掌握 合作伙伴多 的问题突现出来 导致运营费用大大提高 为了破除瓶颈联合利华实施 三棱镜式渠道信息平台 3 数据收集 联合利华进行渠道改革的具体步骤 4 分销渠道绩效考核指标 宝洁在决定向联合利华学习后 便选择了相应的分销渠道的绩效考核指标 确定标杆指标 进行对标 比较出自身的不足 以便进行学习和改进对分销渠道的绩效考核主要是对分销商的考核 又细分为分销商覆盖服务费评估系统 CSF 和分销商关键绩效指标考核 1 指标考核附件1 5 分销渠道绩效考核指标 营销渠道的两大系统 代理经销 区域代理 地区经销 分销批发三种等级 属于传统分销渠道 特贩直营 直营分公司 大型百货卖场 连锁超市与便利店 政府机关等需要统一议价采购的单位 分销渠道策略 厂家 批发商 零售商厂家 代理商 中间商 零售商 Thankyou