时间真是太快了， 从在小公司做事起， 一步步走到现在也开始管理起人来了， 如何高效管理和领导团队，没经验，学习吧 吸取前人的高见，自己加以理解和总结归纳，希望事业在学习中前进1、熟悉的过程在这之前， 人员一般由你来申请或者上级指派， 那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门， 第一次见面的时候， 需要进行熟悉， 这个熟悉的过程是一个互相认识的过程， 你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、 特长和工作方式， 并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后， 作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。2、对项目进行讨论大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度， 目前可用的资源等等， 要求大家统统发言， 根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析， 要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解， 而不要直接到了第三步骤工作分配， 一般的项目经理容易犯的错误就在这里， 根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作， 而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的， 但是这是不现实的， 因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的， 所以只有项目组成员对项目了解的越清楚， 越能够全面的去看待自己的工作， 看到自己的工作对于上游和下游的影响， 才能更好的处理自己的工作任务。3、工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后， 需要进行项目工作分配的分解和分配， 以及责任分配的问题， 这些将会在以后的文章中进行详细的描述。 这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配， 尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。4、沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前， 需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来， 而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长， 并且人员都是临时抽调组成的， 在这个过程中， 可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因， 造成成员间冲突， 所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气， 但是别人不知道为什么， 你只能自己生闷气， 这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理， 我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己， 第二天再看， 如果觉得不需要修改的话就继续发给对方， 结果真正第二天发给对方的并不多， 所以说愤怒之的决定一般都是错误的， 要避免在生气的时候做出不正确的决定。5、工作检查和考核激励的问题作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。首先看一下工作检查， 工作任务分配之后， 你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核， 结果要及时通知到每个人， 可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗， 如果你这样去问项目组成员： 工作做的怎么样了， 你就不是一个合格的项目经理， 因为他们可以回答还可以吧， 这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致， 并且检查完毕后， 对于出现的问题要及时处理， 处理意见反馈给相关各方。再看一下激励， 激励的方式有很多， 奖金是一方面， 另外及时的结果通知到个人也是一种方式， 还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人， 也是一种好的激励方式； 还有就是可以在娱乐中进行激励， 可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加， 这些都有助于改善做项目过程中的疲惫， 给予他们以激励。 作为我自己来讲， 对于台球比较爱好， 所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩， 费用也不见得项目经理出， 如果他们能够胜过你， 对于他们也是一种很高兴的事情。6、项目完成后，如何进行评价的问题对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有， 更别说对他们的评价， 但是这个评价一定要做的， 既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核， 给予正确的评价， 对于工作中的一些建议可以发给本人， 对于书面的评价发给相应部门负责人， 同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价， 因为说不定什么时候还要一起工作呢。上面只是自己的一些感想， 因为想的太多太杂， 写的时候删节不少， 可能不是很连贯， 大家将就看， 有些问题大家可以讨论， 以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。良好的学习讨论的氛围团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。资源共享举措：图书馆知识库管理系统，搜集整理各种知识项目产品事后分析报告，揭露存在的问题休假会定期过程审计， 是技术交换的过程， 是发现先进典型的过程， 是学习的过程。产品质量信息公布通过学习交流实现资源共享不同部门不同场合的多种交流成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持， 使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、 彼此学习，从而获得不断提高，获得和提供友善帮助的机会。资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源， 从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道， 使整个团队的办公空间被无限扩大， 使团队团结得更紧密。一位理智的团队成员会做到资源共享， 这样可以让自己更清楚团队的实际情况， 有利于认清团队工作的目标， 从而促进自己工作的积极性， 并开创出一片新气象。明确周、月、年目标计划共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。要想建立一个真正意义上的团队的共同目标， 就必须使团队成员之间达成和谐的共识。 团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么， 成品会是什么模样，基本的产品策略是什么，什么时候必须完成等。在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识， 对共同的目标产生共鸣， 对事情的优先级形成清楚的认识。惟有如此，团队才能团结共进，共创辉煌。上情下达，下情上达，双向而不拘形式沟通在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道， 这个团队才是健全的， 才能够真正地携手共进。如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。 电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便， 确保了相互间意见的及时交流， 对消除相互间的隔阂十分有利， 能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。如果一个团队陷入沟通不良的困境时， 应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流， 必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失； 在同事之间， 如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样， 会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。 与之相反， 顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳， 为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。敢于放权，善于授权任务分配 善于放权充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍， 让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。 自主是充分授权的基石， 让他们自主判断和实施计划， 自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持训练、信息、资源让属下能够作出正确的决定， 这样才算充分授权。 否则的话， 让属下做决定等于弃他于不顾。在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢， 去除自我的狭隘心理， 给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权， 不能把权力一人独揽， 要充分发挥下属的积极性， 不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转。学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的， 什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现， 想控制下属如何运作项目， 如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的， 因而领导者需要放弃对下属行为的控制， 转而让他们以任务为核心， 专心致力于自己承担的任务。 这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。同等对待，就是抹杀杰出者的贡献因人而定我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。 一个团队的组成并非是一些完全相同的个体， 而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。 也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情， 最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员， 通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失， 趋于平庸化， 因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。制定规则的人，就是第一个执行的人以身作责在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中， 每一级的负责人在提出工作要求、 颁布管理规则的时候， 要求每一个下属做到的， 管理者自己必须首先要做到， 每一个下属能做到的， 管理者必须要做得更好。管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢弃的，一个人没有规则意识会被认为素质低， 一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响， 更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、 语言和行为。 管理者发出的信号是非常重要的。 所以说， 管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会 .发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。 真正的领导是通过以身作则来实现的， 而不是简单的行政命令。 无论管理者喜欢与否， 他的做法都会成为组织其他成员的榜样。 管理者对他们有着巨大的影响，