利用衡计分卡建立战略中心型组织 Dr RobertS Kaplan哈佛商学院领导力开发专业MarvinBower教衡计分卡协会主 2 衡计分卡的起源 产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念 HBRTheBalancedScorecard MeasuresthatDrivePerformance 衡计分卡 能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论 1992 翻译成20多种语言被超过50 的财富500强企业采用哈佛商业评论 名誉殿堂 超过50 000的衡计分卡在线会员 WWW BSCOL COM 3 衡计分卡关注能够创造长期价值的因素 传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性衡计分卡强调创造长期经济效益的因素 例如 以客户为中心 在目标市场分类中满足并留住已有的客户 争取新的客户商业运作 为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量 灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练 积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标 流程 客户 员工 4 Part1 战略中心型机构的原则 进行战略释义使之更具可行性 5 战略中心型机构的原则 进行战略释义使之更具可行性 战略 财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功 客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功 内部角度为使客户满意 我们应该注意哪些营运流程 组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功 测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通 而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围 6 计量有待精确化 除非你能够用数字描述某事 否则你并没有了解它的实际 LordKelvin 7 衡计分卡的设计依托数个管理框架 财务视角 投资回报 生产率 利润增长 客户视角 价格 关系 形象 质量 时间 功能 内部营运视角 营运管理 客户管理 创新 价值方案 学习与成长视角 人力资本 信息技术 组织一体化 杜邦ROI模型或股东模型 客户价值方案 价值链流程卓越型观点 组织内部构架人员 学习 技术 一体化 8 DHL中外运敦豪的衡计分卡理念 衡计分卡 何为衡 内部 外部 数量 质量 结果 动因 短期目标 长期目标 9 财务目标 增加股东收益 生产力提高战略 利润增长战略 优化成本结构 加强资产利用 拓展盈利机会 提高顾客价值 降低现金支出减少次品率提高产出 管理现有资产生产能力加大投资力度克服瓶颈效应 寻找新利润来源 新产品 新客户 新市场 提高现有客户的盈利性 10 一般的客户结果目标 财务目标 客户结果 客户价值方案和内部业务流程评估 市场份额 客户钱包份额 客户认可度 客户盈利性 客户忠诚度 客户满意度 11 客户视角 加以区分的价值方案 要吸引并留住目标客户 不同的战略需要不同的价值方案与之配套 提供无以伦比的质量 价格 而且便于购买 Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirlinesVanguardMutualFunds沃尔玛Wal MartSouthernGardenCitrus 最低总成本 与客户建立联系 提供他们所需要的全套产品和服务 IBM 1960 1980 高盛GoldmanSachs美孚Mobil 客户解决方案 不懈地研发新产品 为顾客提供更优质的服务 索尼Sony奔驰MercedesMerck Johnson Johnson英特尔Intel 产品领袖 12 不同价值方案的客户目标 最低总成本 产品领袖 全面客户解决方案 提供连贯 及时和低成本的产品和服务 突破现有表现 提高产品和服务的需求程度 为我们的客户提供最佳最全面的解决方案 最优成本供货 始终如一的优秀品质 加速购买 适当的选择 性能卓越的产品 速度 型号 准确度 首推产品 领先的产品 提供方案的质量 每位客户所享受的产品 服务的量 客户留存率 客户终身盈利性 13 内部流程的导向和程序 股东长期收益 优化成本结构 加强资产利用 拓展盈利机会 提高顾客价值 生产率战略 利润增长战略 财务视角 客户视角 产品 服务属性关系形象 价格 质量 实用 选择 功能 服务 合作 品牌 内部视角 营运导向发展供应商关系产品和服务市场销售渠道客户服务风险管理 客户管理导向选择客户争取客户保留客户深化并增进与客户的关系 创新导向寻求新机遇选择项目设计研制新产品开始新产品的生产 监管和社会导向改善环境 提高健康和安全系数控制监管程序加强团队性 14 学习与成长视角提供战略的基石 股东目标 客户目标 营运导向 客户管理导向 创新导向 监管和社会化导向 学习与成长视角 竞争力 技术 文化氛围 技能培训知识 明确战略士气亲和力 系统数据库网络 财务视角 客户视角 内部视角 15 衡计分卡战略全景图 客户解决方案 提高股东收益 优化成本结构 加强资产利用 拓展盈利机会 提高顾客价值 财务视角提高股东收益的动力 生产率战略 利润增长战略 产品领袖 单位成本 资本周转 新产品 服务利润 客户盈利性 客户价值方案最低总成本产品 服务属性关系形象 价格 质量 时间 功能 服务 关系 品牌 客户视角加以区别的价值方案 市场份额 客户认可率 客户满意度 客户留存率 营运导向生产和递送产品 服务的过程 监管 社会导向改善环境和社区的过程 客户管理导向提高顾客价值的过程 创新导向创造新产品和服务的过程 内部视角如何创造和保持价值 学习成长无形资产的重要性 员工 系统 环境和文化 一个一体化的机构 竞争力战略 技术战略 工作氛围 16 衡计分卡战略描述了价值的创造过程 增加收入 F1 降低营运费用 F2 利润增长 F3 财务 客户 内部营运 学习成长 股东收益最大化 依靠发展和管理持久联系 通过优质表现 以客户为中心的文化 正确地做事 C1 了解我 给我合适的建议 C2 给我合适的方案 C3 提供天衣无缝的解决方案 I2 保证准确和一贯的递送服务 I1 保持并扩大有价值的客户关系 I5 争取目标客户 I4 研究和调整客户信息 I3 向市场传达完整的服务信息 I9 整合渠道能力 I8 发展并整合竞争投资能力 I6 优化核心产品 I7 达到最优质的服务 争取客户并建立良好关系 扩大客户的选择面 实行质量改进方法 L1 建立 保持客户为中心的企业文化 L2 吸引 发展 保留表现良好和掌握不同技能的员工 L3 17 目标 计量 指标和切入点使焦点更集中 问题更明晰 第一年20 第二年25 第三年30 第一年5 第二年15 第三年25 第一年40 第二年45 第三年50 第一年20 第二年30 第三年40 代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统 服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统 提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化 战略主导 争取并建立客户联系 目标 计量 切入点 指标 建立并保持以客户为中心的企业文化 维持并扩大有价值的关系 更新客户信息 争取目标客户 了解自我提出方案 提高利润增长 增加收入 财务 18 TataAuto塑料系统 最低总成本 战略图 财务 F1 提高营运资本回报率 F2 在达到目标利润率的基础上扩大客户基础 F3 在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量 F4 在达到目标利润率的基础上建立出口业务 F5 充分利用资产 F6 成为行业成本领导者 客户 C2 对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理 C3 通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值 C1 偏好低成本高附加值的产品和服务 内部营运 I1 整合采购系统以实现模块化 系统的供货 I2 升级生产职责工序以达到客户对质量的预期 I3 控制成本 提高投递能力以满足印度和海外客户需求 I4 资本利用最大化 营运成本最小化 I5 优质的新客户关系管理 I6 在技术升级和业务扩展中建立合作关系 I7 提高设计 设备 测试 项目管理能力 学习成长 L4 创造价值源泉 L1 通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围 L2 建立竞争力 L3 业务流程信息化 19 DHL中外运敦豪 目标和标准 衡计分卡 三元素财务目标效率指标服务质量指标 结果决定型标准 驱动决定型标准 20 DHL中外运敦豪 目标和标准 衡计分卡 三元素 21 在实践中产生的几种不同衡计分卡类型 战略卡 股东卡 KPI卡 22 KPI计分卡 四因素 利润组合 贷款量 操作 ISO认证 人员 多样性 23 KPI计分卡四因素中缺少了什么 顾客体现在何处 何为价值方案 认证如何导致贷款量的增加 多样性的雇员队伍如何能取得认证 信息技术难道没有作用 创新难道不重要 24 好的衡计分卡能反映你的战略 每项测度都是因果链中的联系环节 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果 在结果测量 财务 顾客 何业绩驱动 价值方案 内部化操作 学习 之间存在衡 25 企业所面对的挑战 贯彻业务战略 有效制定的策略中能有效执行的不到10 财富 战略未达成功之半 在大多数情况下 估计占70 真正的问题不是策略坏 而是执行差 为什么CEO会失败 财富 6 21 99 The BurningPlatfrom inBusinessToday 26 我们的调查研究发现了四种战略执行障碍 十有八九的公司执行战略时遭遇失败 视野障碍只有5 的员工能理解公司的战略 员工障碍只有25 的经理将战略执行与激励机制挂钩 管理障碍85 的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时 资源障碍60 的组织未将战略与预算挂钩 今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理 27 实施衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略 移动电话Mobil NorthAmerica1993 行业利润最低现金消耗50亿1995 1999 盈利性第一1998年现金流增加70亿 Saatchi Saatchi股东价值 1997 500m2000 2 5b DukeChildrensHospital每个病人的成本33 住院日期31 净利润 1500万顾客满意度第一 WellsFargoOnlineFinancialServices网上银行排名第一不到三年中网上客户由300 000发展到1 000 000 CIGNA财产 损失1993 亏损 2751998 进入行业的第一方队 3b单独上市市值 ATTCanada1995 亏损30亿加元1998 客户基数翻一番1999 70亿加元单独上市市值 SouthernGardensCitrus199519982000每磅成本291917登记运货70 97 99 6 返工6 2 0 8 旷工10 1 1 GTE Verizon HumanResources公司合并期间降低人员流失 23M 28 利用衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子 Mobil第一现金流 1 2billion资本报酬率6 16 HiltonHotels顾客满意度 市场利润份额 CityofCharlotte顾客满意度 70 官方回报 DukeChildrens顾客满意度第一成本33 Saatchi Saatchi 2billion Cigna 3billion ATTCanada 7billion Brown root成长性和盈利性第一 WellsFargo顾客 450 最佳网上银行 UPS收益 9 净利润 33 SouthernGarden生产成本最低 ChemicalBank99 合并目标资产留存率 3年 2 5年 3年 3 5年 3年 3年 2年 2年 3年 2 5年 3年 3年 衡计分卡 29 问题 复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果 战略 答案 一体化 衡计分卡允许公司统一并集中所有资源实现其战略 计 卡 衡 分 业务单元 人力资源 管理队伍 信息技术 预算和资本投入 30 战略