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技术型CEO如何自我定位技术型CEO如何自我定位:未知 去一家高新技术创业企业参观,听创始人介绍公司情况,一上来就把我们整蒙了。PPT看不明白,听了一圈下来竟是越听越糊涂,不知道他的企?I是干啥的,产品是怎样的。我暗自问:莫不是我们这些人智商低?好像不太应该。又悄悄问了同来的清华博士,确认他也没搞明白。尝试对这位CEO做一个证伪:是他思维不清晰导致?可明明他是个研发大拿,逻辑性应该超强,能说不清楚公司这点事吗?结论肯定不是。几番思考,只能判断,这是一个CEO的自我认知问题。那位清华博士对此感同身受:他不是作为CEO在介绍公司,是作为技术专家在讲述自己的技术有多厉害。好吧,擅长技术而成为CEO的当今已不鲜见。擅长技术而不知如何定位自己的CEO身份的,还是值得说说。技术型CEO的认知这位CEO对自己的定位如下:CEO就是主外的 除了最拿手的技术研发完全靠他之外,还包揽了大客户谈判、供应链关系疏通、市场开发等工作。他能把全副身心扑在产品开发上,产品搞得差不多了,又能把90%甚至以上的时间都花在跑客户、跑市场上。President(总裁)是主内的国外有把总裁安排为掌握日常工作的第一副总,通常是一位擅长行政事务的人,把市场客户以外的内部事情管起来。显然,这位CEO给自己的定位是主外。虽然他目前尚没有合适的总裁,且总裁的缺位已经造成了公司的紊乱,给他带来相当的困扰。目前公司状况是:已经露出蒸蒸日上的苗头,业务在发展,订单已经进来,客户、市场都有了,为此快速招入了一批员工,从十几人扩大到几百人。当这位CEO满天飞着谈客户跑市场的时候,公司内部却呈现部门扯皮、会议低效、执行走样、官僚作风、运营效率低下,员工缺乏主人翁精神等乱象。这种状态带来的最大隐忧是影响订单交付。谁都知道,如果大订单的交付出现问题,带来的直接损失会让公司面临生死存亡。两个问题第一,“CEO主外”的定位是不是对?如果从搭班子的角度讲,CEO主外,总裁主内,理论上可以成立。首先你要了解自己,作为一个管理者或者CEO,你最欠缺的是什么?你在寻找总裁的过程中,要找最能弥补自己缺点的人,接下来就是要厘清你需要找什么样的人。当一个人对自己认知不清晰的时候,很大概率找不到合适的另一半,即便幸运地碰到不错的搭档,结局很大可能也是不欢而散。第二,创业期的“CEO主外”成不成立?我的看法是,“CEO主外”至少目前只有部分成熟大公司这样对CEO划分岗位职责边界,但如果你说:我知道我的特点,我就是喜欢做市场,我很擅于跟客户谈,到现场跟客户讲PPT一样讲得很标准,产品我也都没有问题,为什么要放弃我最擅长的一块,去管公司内部的流程、折腾人和事,那是浪费啊!你要这么说,你这个CEO根本就是逃避责任,只挑自己喜欢的干,不算合格的管理者,任性而已。三条建议砥砺会有多位技术大拿创始人,我给他们的建议有三条。第一,你仍然是个创始人而非CEO。把成熟大公司对CEO的岗位职责边界搬到创业企业,那是你的幼稚。创始人不管叫什么,CEO也好,总经理也好,董事长也好,只要是企业发展阶段重要紧急的事情,都是你的事,你都应该管。创业公司在很长一段时间里,是不能靠写出来的岗位职责来工作的,不然这个组织一定缺乏协同性,推诿就成为常态。还有,当一个创业公司还没到稳定的规范时期,还在经历快速发展,还在生死存亡阶段的时候,所有影响公司生死存亡的事都是创始人的事。第二,授权并不代表赋能。有些CEO应对内部管理的招数就是梳理公司架构,明确部门责权利,他认为作为 CEO, 只要管好各部门主管,然后再由各部门主管管好各自部门,结果证明这种做法很天真。他不明白,为何授权很充分,大家却没做到他希望的各司其职、运营高效。问题在于,他把赋能简单理解为授权,把带团队简单理解为职责划分清晰。赋能和带团队,核心关键是“价值感”,你要让团队的每个人获得价值感,知道自己在组织中的作用,才能有驱动力,有成就动机。否则,谁能忍受创业团队长期的辛苦、低收益和系统化不够这些弱点呢?你要让核心团队有驱动力,整个大团队才会有驱动力。所以,技术型CEO可能需要学习什么叫赋能和带团队。第三,别以为自己无所不能。做技术型的 CEO,或者做销售型的 CEO,做财务型的 CEO,一朝顺利拿下客户市场,往往会沉醉其中,觉得自己智力超群,做啥成啥。而长期研发工作养成的那些崇尚务实、亲自动手解决具体问题的好习惯,会继续让你身先士卒、事无巨细、惜时如金,成为公司冲在最前边的那个人。这个时候,记得要往后退一退,不要让你的“个人英雄”妨碍团队强大。要把之前90%的时间分一些去关注人,支持团队成长,允许团队在成长过程中不完美,要有耐心,要充当教练支持他们,而不是一个严苛的“负能师”,否则就永远是你一个孤胆英雄,很难让团队成长。
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