领导力与卓越企业吉姆柯林斯8年前，吉姆柯林斯的理论和书籍引入到中国后，对中国商界和管理学界产生了广泛而深入的影响，其代表作从优秀到卓越更是行销全球，跻身史上最畅销的商业书籍行列。他的著作在中国读者中也获得广泛的共鸣，那他本人对中国的企业的经营管理又有哪些观点呢？以下内容摘自财富中文版对吉姆柯林斯的专访。优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？问：在从优秀到卓越这本书中，开篇就写道：“优秀是卓越的大敌”。在您看来，这一条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司都填补不了。要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。卓越的领袖直面残酷现实问：你写了很多文章，强调CEO和董事会直面残酷现实这一点非常重要。这在任何文化中都是一个挑战，尤其是在中国，因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息。CEO们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢？答：这一点如何强调都不为过。我们发现一个可怕的事实，那就是企业可能已经在衰败了，但外面看起来还很健康，完全没有意识到残酷的现实。所以，领导者怎么做才能了解残酷的现实呢？首先，允许人说话和听到真话之间有很大区别。卓越的领袖往往指出问题，而不是仅仅陈述事实。这是非常实用的方法，任何领导者都可以使用，也就是问问自己：我提出的问题和陈述的事实的比例是多少？其次，在提出问题的时候，不要问他人的观点，而要问经验事实，要问“实证证据是什么？”接班人计划问：现在，财富世界500强排行榜中，有42家中国大陆公司，而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻，所以选择接班人的问题眼下看来非常重要，也正是时候。根据您的研究，一个好的CEO应该花多少时间，提前多久开始考虑培养接班人的问题呢？该投入多少精力？答：在回答你这个有关接班人的问题之前，我首先要指出，有意思的是，企业家（entrepreneurs）和企业建设者（company builders）是两个截然不同的概念。例如，英特尔公司的戈登摩尔，比尔盖茨，还有索尼公司的盛田昭夫，他们一开始是创业者，然后才成为企业建设者。所以，对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说，他们要做的第一件事就是转变，要对自己说：“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。他们由报时人转变为造钟师，这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关，而是一个决定。以山姆沃尔顿为例。他曾是个创业者，靠一个便利店起家，之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛的巨大成功。他临终前，还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格，但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态，所以当他日益转变为企业建设者的时候，他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。当时，他将公司的业绩做到年收入300亿400亿美元，但他一直都很担心公司未来的发展，因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选，看中了几个人，但最终证明这些人并非继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆沃尔顿完全不同，这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想，山姆之所以这么做，就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维格拉斯。然后怎样了呢？现在沃尔玛的年收入为4000亿美元，而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆沃尔顿过世的时候，沃尔玛的年收入还不足1000亿美元。沃尔玛在不断地发展，为什么呢？因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者，将公司移交给了别人。沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人，而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候，就希望企业在他离开之后仍然是成功的。所以，一个好的接班人计划是绝对重要的，而且我还要指出一点。首先，无论你作为企业建设者也好，创业者也好，CEO也好，只有在你的继任者成功之后，你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任，你的表现就可以盖棺定论。所以，如果你没能像山姆沃尔顿那样谨慎地选好接班人，那么你继任者的失败也就意味着你的失败。这一点很重要：如果你的接班人失败了，你也就失败了。无论过程如何，我认为最重要的是选出最适当的人选，并且保证权力顺利交接。我现在仍然不相信，一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业，没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下，犯了错误还可以补救，但选错接班人却是无法弥补的。CEO的沟通技巧问：您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢？如果没有出色的沟通技巧，一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗？答：我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中，每个人都是有效的沟通者，尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。他们是如何沟通的呢？一部分可能是通过言语交流，但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策，他们能够将决策有机地串联起来；而最重要的莫过于人事决定。让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。几年前，在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期，公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说，要么公司走高端路线，生产如锋速3这样的高端剃须刀，这需要在研发和生产上投入大笔资金，即所谓的“钢铁战略”；要么公司走向低端，生产塑料的一次性产品，也就是所谓的“塑料战略”。莫克勒不知道怎样选择才正确，因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点，一方是钢铁阵营，另一方是塑料阵营，然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论，思考两方的论点和证据，直到他想清楚了为止。最后，他的结论是钢铁战略才是最佳选择。那么，他是如何传达这一点的呢？他选出了钢铁阵营中的领军人物，让他来负责剃须刀业务的发展。此时，大家已经非常明确公司的方向和战略，知道什么战略更加明智，哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向，这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。莫克勒的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效，那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。为关键岗位物色合适人选问：在再造卓越中，您指出合适人选的五个特质，其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢？答：如果CEO没热情的话，公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。最重要的是那些关键岗位，我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情，否则就无法做出成就来。我想，还是要去寻找那些本来就充满热情的人，热情不一定能培养出来。在从优秀到卓越中，我们一直在思考一个问题，就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工，让他们对必要的转变充满激情的。最后我们终于明白了，他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上，继而创造良好的环境，保证不去消磨他们的动力。关键岗位合适人选的一个重要特质，就是他们不把工作视为任务，而是一系列的责任，这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务，不是有个任务清单，而是承担着责任。”第二，关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好，合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的，他们也会承担责任，他们会站在镜子前，对自己说“我要对此负责”。反之，如果企业发展得很好，他们不会把成功都归功于自己，而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们，他们更注重人的品质，而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。职业道德、责任感和价值观是教不会的，这是人们固有的。但技能是可以教授的。卓越公司的核心价值问：现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前，最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主，但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上，公司应该如何才能将其核心价值差异化，从而吸引人才呢？答：长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法，更新公司文化，进军新的领域，但价值体系却固若金汤。那我们就会问：有没有一套普遍正确的核心价值呢？我们发现，在形形色色的企业当中，没有普遍正确的核心价值。可能有些价值观在哪里都是错误的，但肯定没有一套价值观是绝对正确的。我们从中学到，有什么样的核心价值不重要，重要的是你的确有核心价值，知道自己的核心价值是什么，对此深信不疑，并长期保持不变。那么，关键问题就是，如何将这样的核心价值转化为一套机制。这是非常有效的手段。看看纽克公司的例子，肯艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的定势，连年保持盈利。他特别重视平等，却并没有把这一价值写在纸上。当纽克公司跻身美国500强时，公司总部的员工还不到25人。可见，公司的灵魂并不在总部。总部员工挤在一间租来的办公室里，只有牙医诊所那么大，里面的家具都很廉价，连肯艾弗森都是亲自接电话。公司食堂就是街对面卖场里的一家小餐馆。公司员工拿的津贴比高管还多。年景好的时候，每个人都会获益。利润下滑时，高层领导反而会承担更多损失。他们有完备的绩效机制，建立互相竞争的小组，组内工人的薪资与小组生产效率直接挂钩。所以，回过头来看，并不是纽克公司的价值独一无二，而是他们能够将这些价值转化为一系列具体的机制，并持之以恒，使得这些价值真正发挥作用。这就是为什么纽克能够脱颖而出的原因。如果你是一名企业家或者你正创建一家公司，正在招募人才，那么你就要创造这种充满活力、独一无二的氛围。但关键问题是你如何建立起有形的机制，并与你的价值体系保持一致。不是一两个机制，而且一整套完备的机制。（文章整理自财富2010年12月号）