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七个编制八个官 某省体育局局长在谈到机构改革之前的事时,十分感慨地说:“那时候真是人浮于事、扯皮不断、效率极低!” 他说省体育局下面有个体育中心,“脚趾粗过腿”:强调年轻化时提了一批干部;后来强调文凭时,又提拔了一批领导;对于那些没文凭的、年龄大的又没到退休年龄的,或到退休年龄还不想退的,再加上总不能老让“儿子”比“爸”大,又安排了一批处级调研员,结果一个中心里七个编制居然有八个官。既然是个官儿,自然就不会满足于“一杯茶一支烟,一张报纸泡一天”,就总想找点儿事管管,揽点儿权用用。这样,有权点头摇头的多了,有权画圈的多了;不仅容易“政出多门”,而且也很容易“一政多门”;自然,扯皮的事儿多了起来。一做官,对从什么车、住几间房、用什么样的写字台,都认真得不能再认真;而对于应当尽什么责任、尽不到责该怎么办等等,对不起,一谈到这样的问题时,就你看着我、我瞪着你,最后不了了之。【分析与讨论】 1案例中所描述的“脚趾粗过腿”现象,你认为应如何“消肿”? 2官儿多于兵、人浮于事的主要症结何在? 3许多教科书中将管理者的权力、责任、利益用等边三角形的关系来形容。但也有人认为,该三角形的大小取决于三角形的高,能力就是该三角形的高,且略小于责任。这样使得工作富于挑战性,使人感到能力不足,这咱压力会迫使其自觉地获取知识,使用权力时会慎重些,获得利益时会产生更大的动力,把工作做得更好。但能力也不可太小,以免形成“挑不起”责任的后果。你同意这种观点吗?请说明理由。 4法约尔曾说过,权力与责任是一对孪生物,人们对权力的喜爱恰似对责任的畏惧。你认为现实工作中真如法约尔所言吗?案例32上任后首先抓什么【案例】上任后首先抓什么 三个体育管理系大学期间的同学毕业后,各奔前程,少有往来,若干年后,一次偶然的机会他们在校友会上又见面了,想不到都被推上领导岗位,分别在三个县体委担任负责竞训的副主任。 这三位老同学,新主任,聚在一起,自然就说到了走马上任时各自经历。 A副主任说,他上任后抓的第一件事是:召集有关科室的负责人开座谈会。他认为,通过这种形式,一方面可以让大家了解自己,一方面自己又可熟悉各科室的负责人,从而对委里的整个情况有一个大致了解。为了尽快熟悉分管工作的情况,他采取的方法是:机关工作一有空闲,就深入到体校、场馆,力争在较短时间内熟悉各基层单位情况。 B副主任与A副主任不同,他上任后选择做的第一件事,是与其他领导逐个进行一次谈心。向他们了解局里的情况,谈谈自己新上任后的想法。这位副主任说这样做可以先沟通领导班子的思想,彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局的情况,特别是了解委属单位的情况,他决定三个月时间不坐办公室,争取在这期间走遍委属全部单位。他说:“作为一个领导干部,就是要十分熟悉所辖的干部群众,与他们建立起密切的联系,只有这样,才能在指挥上有发言权”。 C副主任上任后做的事又完全不同于前两位。他显得很自信,上任后即行使职权,要求有关科室画了六张图来,这六章图的内容分别是:组织结构图、功能图(岗位责任制)、内部关系图(科、室内部关系以及协调)、外部关系图(科室与科室之间、科室与外局对应科室之间的关系)、信息流程图、委内重大事情处理程序图。他自己也参加这项工作并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他谈到为何要选择这样一种方法时说:“要尽快熟悉局里的情况,依靠传统的做法是很难在短期内做到尽快熟悉的。现在,我构思出六章图,并参与有关科室绘图的过程,是因为通过看这六张图,可以在较短时间内基本了解清楚委内的机构设置,工作范围,相互关系等,以后在深入基层研究工作处理问题时,也基本可以做到心中有数。” 以上三位副主任上任后所选择的工作都不相同,而且各自都有自己的道理。至于以后这三位副主任在熟悉工作的时间快慢上到底怎样,现略去不谈。【分析与讨论】 1、你认为上述三位副主任中哪一位的做法比较好,为什么? 2、如果你是刚上任的主任,你将如何尽快熟悉本委的情况?案例40应否接受投标?【案例】应否接受投标? 某县政府决定在县城平马镇花500万元建设一体育馆。县体委副主任邹青林是负责接受营造商投标的招标领导小组负责人,并且是与中标者签署合同的法人代表。按该县的惯例,营造权一般都交给要价的营造商,除非该营造商“不合需要或不够合格。”在这次建筑体育馆工程上投标要价最低的,是当地一家颇有名望的建筑公司。该公司经理马力是邹青林的姐夫。 当邹青林开始招标时,不出他的所料,马力公司来了一位代表并在投标中提出了非常优惠的造价。说真的,邹青林真不希望他姐夫的公司是要价最低的。此刻,邹青林进退两难,他知道马力的公司有很高的声誉,也能胜任,但是马力是他姐夫,“谁都知道他是我的亲戚”,邹青林神经质地不断用铅笔敲着桌面,他想:“如果晚报报道这件事时,那些编辑又该把矛头对准我了!”他暗自嚷着:“可是既然马力是要价最低的投标人,我又有什么理由把营造权交给别的投标人呢?”【分析与讨论】 1、依你之见,邹青林主任接受马力建筑公司的投标是否有徇私之嫌? 2、邹青林主任应该接受,还是应该拒绝这个投标?为什么?案例39知识与能力【案例】知识与能力 “天龙体育场地工程队”业主兼经理陶勇不明白他现在的生意出了什么毛病。去年以来,他不断收到许多客户的口头或书面报怨,反映该队在场地维修和施工质量及交货方面都有很多问题。有两家关键主顾甚至取消了对该队的合同。这使他困惑不解。因为自从他三年前办起这个工程队以来,一直经营得很顺利。他觉得现在是到了要向管理专家请教一下的时候了。 有人告诉他,本地一所大学有一位管理专家,对经营管理很有经验,造诣颇深。他决定登门请教,即使要付一笔咨询费也心甘情愿,只要确实能改善他这个队的营业状况就行。 小陶1974后高中毕业,曾经作为知识青年下乡;1977年回城后参加了我国恢复高考后的统一考试,但未考上大学;1978年被安排到临江市体育场工作。由于其工作认真、负责,并且自修了场馆建筑方面的课程,很快就脱颖而出,当了体育场业务科副科级干事。 1983年初,小陶觉得已熟谙体育场馆建筑和维修业务,可称“羽翼已丰”,而且政府开始发展以第三产业为主的个体户,他跃跃欲试,于是他反躬自问:我干嘛不试着自己经营一个体育场地建筑、维修队呢?别人在这方面成功的榜样,加上亲友们的鼓励和支持,更增强了他要出去打江山的冲动。但是,尽管他雄心勃勃,甘冒风险,但他的态度却较慎重而现实,知道“冰冻三尺非一日之寒”。创业艰难,要真把一个工程队办起来、撑下去、站住脚,并能发展起来,没几年苦头和苦斗是谈不上的。 经过较长一段时间的思考、调查和比较,他向单位告了一个长假,请求停薪留职,于1983年5月择吉开张,正式办起了这个“天龙体育场地工程队”。 创业之初,一切从简,他自己任经理,包揽了内、外的全部管理工作,还兼任了场地维修、建筑设计师;找了几位和他曾一起下乡锻炼的知青,一个当秘书兼会计,另外三个负责具体施工。小陶觉得一开始就在客户中建立起信誉是至关重要的。由于过去他在市体育场工作中参加过跟客户打交道的活动,有了一些“关系户”,对他的才干有了解,所以开张伊始就得到了几小笔合同,他兢兢业业对待这几宗小合同,力求做到优质优价,打响创业的头一炮。 这批主顾果然对“天龙队”的活计十分满意,到翌年春天,该工程队已经以质量优异、价格公道,并能按客户特殊要求维修各种场馆而赢得了声誉,营业额提高了60%,主顾也由5家增加到11家。 为了配合工作的顺利进展,小陶又增聘了一位场地建筑、维修设计助理,并把施工人员增加到4人,他自己主要是同客户进行业务谈判,走访各家供应商,选购原材料及兼任设计师。 生意继续在迅速扩展,到1986年春,营业额又增加了120%,并从外市招来了8位大客户。由于营业增长,小陶又请了一位兼职薄记员,负责客户往来账款的造表及登记和编制职工工资表,同时负责工资发放;专门雇请了一位精通场馆维修、建筑业务的工程师和5名施工工人;并从最初一同创业的知青中,选调了一位负责原材料供应,小陶自己放在经营上的精力和时间更多了。其时“天龙队”已经以其质优价公、交货迅速而声誉远扬。 但是,到了1987年初,他就开始听到一些客户的意见,说他们的工程质量有所下降,交货也往往拖延。这使小陶警觉起来,他十分关心客户们的感情,便通过打电话、走访和写信等方式,再三表示抱歉,并保证改进。然而,以后的日子里,客户们的牢骚反而越来越多了,有位客户甚至取消了一笔合同,并且扬言今后不再和“天龙队”做生意;另一位客户则说,情况若不见改善,他也要撤销合同、断绝来往了。 小陶召开全体职工会议,介绍了客户们的意见,并想借此摸摸情况。但在会议上,有的说施工工具大都是旧货,活计又重,早就该维修和更换了;有的说施工中有的活太重,不能老让一个干;还有的提醒,这次承接的“武泰体育场”工期太紧,原材料怕供应不上。会后小陶又接到一张没有署名的便条,说有几位工人年餐时间太长,干活还常常磨洋工等等。因此,小陶认为如今真该去请教管理专家给他一些指点和帮助了。【分析与讨论】 1小陶的“天龙队”最初一直办得很成功,你觉得是哪些因素促成了他最初的成功? 2现在他的生意出了哪些问题?你觉得为什么过去颇为顺利,而现在却问题丛生了呢?是他的能力蜕化了、还是别的什么原因? 3你若是那位管理专家,当他来请你为他提供咨询服务时,你会给他一些什么意见和忠告?案例38浴池的开放时间【案例】浴池的开放时间 某体委机关为解决职工洗澡难新建3个浴池。就男女职工洗澡时间安排,后勤科请示了两位主任。一位主任主张男职工在每星期一、三、五洗,另一位主任则主张女职工在每星期一、三、五洗,两人意见不一,使后勤科长无所适从,而使问题久拖不决。【分析与讨论】 1、浴池建成后,后勤科长应如何办? 2、两位主任对后勤科长的请示应该怎么办?案例37拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键【案例】拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键 “真诚到永远”的海尔集团,成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨,诞生于中国的“东方神话”十多年前,海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到,海尔人十多年的卧薪尝胆,奇迹出现了。昔日的“丑小鸭”,一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。 神话的诞生,奇迹的出现,是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。 一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励,经自己的努力成为优秀员工后不久,由于一时疏忽,没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开,致使冰箱重号而造成质量事故。于是,他被取消了优秀员工的称号后来,经过一年的努力,他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪获国家专利,才又恢复为优秀员工。 冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人,但他决心将自己的一切奉献给诲尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中,他刻苦钻研技术,聪明才智迸发出来了。合理化建议一件接一件,小改小革一个连一个,自己也由一般员工提升为班长。最近,他又为企业降耗34万多元,由班长晋升为车间主任,并成为中共预备党员。他满怀深情地说:“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间! ” 冰箱三厂的合格员工鄢翔主动请缨,承担起了铝管节耗的重任,一个月内降耗就达26万元,很快就被转为优秀员工。 这些事例都是海尔集团提出并实施的
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