陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目绩效管理体系现状诊断报告 华信惠悦咨询 上海 有限公司二零零五年九月 内容提要 项目进度第一部分 陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分 下一步工作安排 项目进度 项目准备和信息收集 现状诊断 绩效管理体系优化方案 公司战略目标和绩效指标厘清 步骤3 1 省公司和西安分公司职位指标体系建立 步骤3 3 绩效管理沟通和培训 项目交付 1 2 3 4 6 试点分公司方案设计及沟通 部门和岗位绩效指标体系确认 步骤5 2 5 我们的工作方法 现状了解和分析 市公司座谈 省公司高层访谈 5个 省公司部门访谈 18个 市公司高层访谈 5个 现状信息的收集和分析 我们主要通过省公司高层访谈 二级经理访谈 分公司高层访谈 分公司部门和营业部经理座谈等沟通方式 了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题 通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法 及绩效指标体系等信息的分析 全面掌握其绩效管理的现状 项目小组内部讨论 内容提要 项目进度第一部分 陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分 下一步工作安排 对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 企业战略 组织目标 企业精神 绩效管理体系的维护 岗位职责 1 2 3 4 绩效管理理念 诊断主要发现 管理理念需要调整和深化 管理方法需要补充和细化 有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门 在部门层级形成较为完整的指标体系 部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求大多直属单位已经将指标分解到岗位 形成较为完整的指标体系试点分公司已经将指标分解到业务岗位 形成较为完整的指标体系缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配 绩效指标与目标设定 认为绩效管理是重要的 必须的绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管理层认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖 绩效管理理念 通过各层级培训和沟通让管理层和员工树立正确的绩效管理理念通过了解部门和岗位职责 优化部门和岗位的KPI体系 强化绩效管理的过程监控和指导结合陕西移动实际操作效果和其它省公司的方法 改善绩效考核评估方法重点解决客户经理的有效激励设计多元应用方式 根据绩效结果全面激励员工 塑造绩效导向的企业文化 诊断主要发现 管理理念需要调整和深化 管理方法需要补充和细化 大多数部门和直属单位 以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通部分绩效指标缺乏客观 准确的数据来源 容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具 绩效考核与评估 绩效结果与个人奖金的对应关系明确 联系紧密 形成了良性的绩效压力 引起了各级员工的足够重视绩效结果仅仅用于奖金发放 激励手段单一 激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接 对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限 绩效管理结果应用 绩效监控与指导 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制 多数管理者对绩效管理缺乏全面 正确的认识 认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖 访谈意见摘录和发现认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系 则管理者本身的价值就体现不出来了认为一个企业不能单纯依靠数字化管理 这样负面影响会很大 还需要人性化的管理认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可认为越是一线员工 绩效管理的精细化程度应当越高 而越是高层管理者 越应当采取模糊管理的方式 绩效管理理念 通过沟通和培训 纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识 灌输科学的绩效管理理念 绩效管理流程和办法 绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具 而非额外任务绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力 创造高绩效水平的手段 是现代企业管理层必须掌握的管理技能 解决方案 在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难 缺乏事先沟通 指标与职责不匹配和指标数据收集困难等方面 绩效计划和目标制定 缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配 访谈意见摘录和发现多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导 导致事后考核缺乏依据 易出现主观评分现象 同时员工认为自己是被动接受指标的财务部 发展计划部 市场部 数据部 数据信息中心 工会 党群的部门KPI指标难以分解到岗位客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设置量化指标网络部 数据部 地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞后 使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑 缺乏量化的考核依据 因此业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势 而综合管理部门则认为目前的考核指标难以体现其工作的价值 在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难 缺乏事先沟通 指标和职责不匹配和指标数据收集困难等方面 续 访谈意见摘录和发现党群和工会的一些临时性 长期性 随机性的工作 例如 上级布置的保先工作 没有在绩效考核中体现出来对共保指标设置的有效性观点不一 一种观点认为共保指标的设置没有依据 非业务部门对业务指标完成与否没有可控性 且共保指标的设置模糊了主要承担职责的部门 另一种观点则认为共保指标有利于部门之间工作的协调网路部 客服部 客服中心 分公司等单位反映本单位承担了一些不可控制的指标 例如 公司整体的经营业绩指标 坐席接通率 离网率等 影响员工工作积极性地市分公司反映KPI指标分解从集团到省公司到地市层层加码 员工负担过重 梳理职能管理部门的关键绩效指标 体现职能部门对业务部门的支撑作用及其工作性质选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析尽量将共保指标进行关键控制点的分解 同时突出主要责任单位 以确保指标的第一责任人作为指标的主要承担者设计绩效指标沟通流程 帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识 解决方案 管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导 显示出对绩效沟通的忽视 设计绩效监控和指导流程 帮助管理者培养良好的工作习惯启动对绩效监控和指导的监控机制 定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩效监控的记录 解决方案 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理 正态分布流于形式 部分绩效指标缺乏客观 准确的数据来源 容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具 访谈意见摘录和发现党群 工会和计费中心反映部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供 目标值通常不具挑战性且考核结果真实性难以保证计费中心 公司高层和地市公司反映班组 部门 主管 副总的打分层层影响员工的最终绩效得分 层次越多 分数就会越低部门经理对其员工的绩效考核打分时没有明确的绩效管理数据和记录 过多的主观因素会导致绩效考核的不公正性客户服务中心提出本中心已经具备大量的量化指标 可作为对职能管理部门进行考核的依据 绩效考核与评估 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理 正态分布流于形式 续 访谈意见摘录和发现对正态分部效果看法不一 一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工 以满足部门内的正态分布要求 使得正态分布造成轮流坐庄的局面 且不同部门的不同岗位放在一起进行正态分布 缺乏可比性 操作难度大 一认为一定要坚持正态分布 公司整体业绩好并不代表个人业绩好绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的 在实际执行中没有起到区分绩优 绩劣员工的效果 反而形成轮流坐庄的局面 建立绩效档案和日常跟踪机制 避免考核周期末缺乏评价依据而靠主观打分的现象优化绩效管理办法 调整个人绩效得分和团队得分捆绑的方式 避免团队绩效多次重复影响个人绩效结果对正态分布的方式进行优化 如周期 分布比例和方式等 同时通过培训帮助管理者接受其管理原理 掌握管理方法 解决方案 在绩效结果应用方面 目前仅局限于绩效成绩于绩效工资的链接上面 缺乏多元化激励方式 绩效结果仅仅用于奖金发放 激励手段单一 激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接 对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限 访谈意见摘录和发现生产中心及地市公司反映占员工绝大部分的三类员工绩效考核操作不规范 其工作的价值难以被客观地认可公司高层提到绩效成绩应当与晋升 先进评比 后备干部选拔等挂钩地市公司提到绩效管理的改进需要与用工办法和薪酬激励的改革配合执行大多数被访者提及的激励措施只是薪酬 仅有少数被访者提及对员工的其它激励方式 绩效结果应用 设计多元的绩效激励方案 让绩效管理结果与多种回报方式挂钩通过培训帮助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法 帮助管理者在日常管理中应用多种激励方式对员工进行激励 解决方案 内容提要 项目进度第一部分 陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分 下一步工作安排 陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题 需要进行调整和改进 建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作建议对现有流程和制度进行梳理和适当调整建议与其他省公司进行相关沟通和交流 以获取操作经验 部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配 影响工作效率 部门权责 三类人员薪酬标准低 激励作用有限 部分部门间的流程未理顺 尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞 会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题 业务流程 岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工 缺乏良好的沟通 岗位职级 部分生产单位人员流失率较高 影响了相关单位的工作质量 效率和稳定性 人员储备 薪酬回报 由于技术人员上升通道有限等原因 存在技术人才流失的潜在危险 职业发展 省公司部门与中心的定位 职责 指导关系 管理权限不清晰 在集团公司整体组织框架和组织设置原则下 梳理组织结构 部门和中心的职责 厘清部门 中心和下属分公司的管控流程 解决方案 部分部门间合作流程尚未理顺 对集团客户的服务管理流程亟待建立 梳理关键业务流程 解决方案 定岗定编工作滞后 不能适应业务流程 工作职责变化需要 完善职位管理办法 建立动态的职位管理流程 根据公司业务发展的变化 定期审查职位现状 适时进行职位的更新和调整设计沟通渠道 如共同问题的网上答疑 管理层沟通培训会 对职位职级和职业发展观的概念进行思想统一参考其他省公司相关部门的职责和人员配置 判断该部门配置是否合适 解决方案 部分生产单位人员流失率高 影响了相关单位的工作质量 效率和稳定性 相关部门的管理层需要考虑除奖金之外的多种激励方式 在非物质激励和心理减压方面可以多借鉴其他省公司的经验可以适当考虑有效的人员储备方法 解决方案 技术人员存在潜在流失风险 宣传和灌输正确的职业发展观 平衡个人期望的发展与企业期望发展之间的关系部门管理者要把激励员工视为己任 而不是寄所有的期望于一套管理办法来解决所有的管理问题关注员工能力的培养和发展 解决方案 三类用工的薪酬水平偏低 市场竞争力弱 激励作用有限的问题 在可能操作的范围内进行三类员工的薪酬奖励方案的调整 有些市公司已经开展类似的操作 如将奖金盘子进行通盘考虑 根