试论我国企业绩效管理的现状及对策研究毕业论文目 录1对绩效管理工作的认识和了解1.1绩效管理的特点51.2认识绩效管理在企业中的地位及作用42当前我国企业绩效管理存在的问题及分析52.1目前多数企业绩效管理的现状分析52.2当前绩效管理模式存在的问题分析53解决我国企业绩效管理中存在问题的对策53.1明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位213.2完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参与233.3抓住各层级重点，重视绩效反馈，建立健全绩效面谈和绩效申诉制度233.4绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性，同时加强全程有效的沟通213.5. 对目前流行的五种绩效管理方法在我国企业中适用性的简析1454结论27致 谢29参考文献31附 录33攻读学位期间取得的研究成果35声明 .专业.专注. CONTENTS（这里的目录没办法自动生成，因为你没有相应的英文标题，只好你自己手工添加了，其实就是把中文目录翻译成英文就可以了。编辑格式：“章节号英文标题Tab键1次页码”，编完以后，套用“CONTENTS”样式）1 PrefaceX 1.1 Drip Irrigation TechnologyX 1.1.1 Drip Irrigation SystemsX2 Rapid Development of Labyrinth Drip Irrigation EmittersX 2.1 Structural Design of Labyrinth Drip Irrigation EmittersX 2.1.1 TheoryX 2.6 Brief SummaryX7 Conclusions and SuggestionsXAcknowledgementsXReferencesXAppendices（单个附件用Appendix）XAchievementsXDeclaration在每一章的末尾插入下一章的MathType的章标记（打印前将其字体颜色变为白色，在打 .专业.专注. 一、对绩效管理工作的认识和了解 （一）绩效管理的特点:1、系统性 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。（二）认识绩效管理在企业中的地位及作用。 1、绩效管理的战略地位。绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。 2、绩效管理的作用。提升计划管理有效性，有的企业搞管理没有一定的计划性。管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。绩效管理就是要告诉你，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。 提高管理者的管理水平。有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势、部门优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。 发现企业管理问题。绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。二、 当前我国企业绩效管理存在的问题及分析（1） 目前多数企业绩效管理的现状分析；目前，在大多数中国企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊地模式之中。很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅是在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。在整个绩效管理过程中既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考评及评定的真实写照。（2） 当前绩效管理模式存在的问题分析。目前在大多数企业里，绩效考评中的主要存在以下几个方面的问题：第一，忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理；所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。系统规化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。 在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。在日趋激烈的市场竞争中，我国企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。 传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段，同时，包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。目前，许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核层面上，把绩效考核等同于绩效管理。实际上，从绩效管理流程上来看绩效考核只是绩效管理的一个环节，它忽视了绩效管理是一个系统体系过程。这种现象相当普遍，认为绩效考核就是绩效管理，考核和打分是绩效管理的根本目的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在的心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正对待绩效考核和认识绩效管理。然而，现代企业中的绩效管理却指“绩效目标制订-时机绩效监控和指导-绩效评价-绩效改进”这样一种良性循环。第二，缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作；中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在绩效管理实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点： (1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。 (2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。 (3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。同时，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏在的关联性等。由于绩效管理技术的匮乏，对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的