成功选才面试法 面试方法技巧培训*成功选才面试法面试方法技巧培训*能有效评估面试候选人的工作能力素质，并预测其未来的工作业绩。课程目标掌握工作分析的技能，能根据具体职位来确定任职资格和能力素质要求。掌握阅读简历、设计面试题目以及进行面试问话的技巧，从而在短时间内有效地掌握候选人过去的业绩情况和工作能力素质水平。学会获取各种会帮助选出最合适的人员的信息。*招聘系统六步法*用人标准的确立工作分析面试原则1 如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。*工作分析回顾工作描述，了解成功要素采用工作分析问卷，设计面试大纲工作分析提问这个职位的工作职责要求是什么？任此职者有什么必要的要求？任此职者最好有哪些要求？哪些可以在工作中得到发展？任此职者表现一般的员工具有哪些特点？任此职者表现出色员工需要哪些特需要求？KnowledgeSkillsAbilitiesOther*招聘系统六步法*面试准备个人准备浏览简历和申请书浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个问题来问。环境准备避免可能的打扰安排好房间，对求职者不造成威胁不要让求职者等待使面试的场地尽可能舒适、安静*面试准备浏览简历和申请书日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？工作经历： a.最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 b.头衔与工作职责相符吗？ c.工作的报酬合理吗？ d.离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） e.过去的工作经验与招聘职位相关吗？ 9f.工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ g.工作经历中有没有缺口。*招聘系统六步法*开场白及介绍面试程序开场白让求职者感到轻松自在与求职者问好微笑表现友好和欢迎用眼神交流语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言做23分钟简短交流一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事*开场白及介绍面试程序介绍面试结构/过程1、面试官职位/背景 2、你想了解求职者3、你要记笔记 4、你要向求职者介绍应聘职位5、面试时间长短 “那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们就先从开始。” 面试程序介绍示例*招聘系统六步法*信息收集 “在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中招募者是主要的原因。”在面试前没有准备好没有阅读简历没有自我介绍面试官在企业里的头衔过于结构化或非结构化的面试进行一些不相关的或有压力性的提问。不能对应聘职务作明确的叙述。在交谈中滔滔不绝语言不够流利没有及时地跟上谈话的内容。令人反感的面试官表现*信息收集有效的语言技巧提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚焦到中心问题 有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情提示*常用的面试问题社会招聘请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的工作重点。请补充校园招聘请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况在学校有无参加社团活动，有无担任干部？有无长时间坚持的锻炼方式？请补充*信息收集冰山原则深入探问/行为性陈述*练习 我在学校上过工商管理的课程分类练习 我在大学里最喜欢的课程是心理学 有时候，当我们缺少帮助时，我就用电话工作来接送订单。 我在前一份工作中，监管夜班 我必须处理一些十分荒谬的要求 那个客户要求退款，而那件红衬衫已经被洗的发白，看上去褪色了。经验自我评估行为描述序号123456*面试原则2 最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： 在相同的环境中行为 新近的行为 长期而稳定的行为 信息收集*信息收集情景（Situation）（应聘者面临的情景是什么？）对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分：行为（Behavior）（应聘者个别化的所做所为）结果（Outcome）（应聘者行为的结果是什么？）*信息收集*练习接着，你该问什么？ 我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。我们一同前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也没有耽搁发货日期。深入探问：你当时如何知道特殊情况发生的？在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？你是怎么答复客户的？是什么令客户感到满意？*练习接着，你该问什么？ 我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常紧，需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒劳。深入探问：你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？他们对午餐会的反映如何？生产计划完成情况如何？*信息收集 避免有倾向性、引导性的提问 避免闭合式的提问 避免提出胁迫性的问题 避免提出连续的或有多项选择的问题沉默适当地暂停“没关系”的陈述重申问题面试技巧难举出特殊例子婉转坚持重申问题适当地暂停泛泛而谈承担责任重申问题适当地暂停面试中要避免的错误*招聘系统六步法*介绍、宣传和结束面试介绍：描述工作/介绍公司、部门宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进 *招聘系统六步法*评估 只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要保持记录的客观性。 记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。 把记录放在应聘者视线之外。做记录的窍门/记录行为观察技巧 观察过于泛化，没有落实到具体行为上 给候选人贴标签 评价而非描述行为 行为描述情景中具体事情及在面试中所作所为。 问自己，是否他人会确信你的观察。*评估 尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标签或随意下评论。 三次原则填写评估表的方法*评估信息整合选择一位代表记录小组对应聘者的整体意见每个面试官报告对事先安排的维度的评价，其他面试官可以记录应聘者具体表现和/或如此评价的理由。小组讨论有关分歧小组在每个维度上获得一致意见。如果不能达成一致，记录并继续进行。达成一致意见所有面试官报告完毕，面试官开始讨论分歧之处。*面试的种类和指导*走出“以己观人”的误区清节之人难识权变之美 标崇正直、高尚，对机谋多变、缺少桓操的诡谲之人敬而远之，不能充分、全面地接受他们的优点。法制之人难识情理之美 赏识执法刚正、不畏权势、敢于维护法制尊严的人，不喜欢不守不讲制度和原则的人。缺乏柔情，主张以法律约束人。术家之人难识耿直之美 能成策略之奇，不识遵法之良。喜欢机智聪明、深谋远虑、能出奇策的人，不喜欢照章办事、循规蹈矩、不大善变的人。器能之才不识制度之美 能识方略之规，而不知制度之原。看重有思想、办事能力强的人，但对喜欢从理论高度来研究、干预政事的人不感兴趣。*走出“以己观人”的误区（续）智意难识骨气之美 能识别权术之变，但立场不坚定，随风倒，明哲保身，权智有余，公正不足。认为坚持骨气在许多情况不值得。伎俩不识隐忍之美 以邀功为度，而不通道德之化。追求短期功利，好大喜功。不欣赏道德高尚、克己奉公勤政的人。臧否难识同己之美 能识河砭之明，不畅同体之异。善于考察人物，却不善于识别与自己同类型的人。不喜欢潇洒风流的人才。口辨难识含蓄之美 能识迅捷之惠，而不知含蓄之美。能识别才思敏捷、锋芒外显的雄豪俊杰，难以发现深沉含蓄的美妙。*直线经理的招聘技巧*第一部分招聘为企业带来竞争优势*招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘本部分的三个主要内容*自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66。也就是说，工作做足了才刚刚及格