班组管理技巧 目标管理 从前有一个年轻的伐木工人 他给自己定了一个明确的目标 就是每天要砍十棵树 第一天他工作了八个小时 砍了十棵树 到第二天 他用了八个小时只砍了九棵树 他又增加了一个小时 完成了十棵树的任务 到第三天 他不得不又增加了一个小时 才完成了自己制定的任务 第四天 第五天 他投入的时间越来越多 但是他制定的任务越来越不可能完成 员工工作面临的问题 为什么不行动因为不知道目标在哪里 行动没有效率因为没有计划 工作责任心不强因为期望别人承担责任 士气低落 态度消极因为没有自信 达不到预期结果因为心中没有原则 我们大部分管理者也面临这样的局面 每天拼命地加班 工作 增加时间投入 但是如果我们花一点时间 打磨一下我们的工具 我们的工作效率可能就会大大提高 工具的意义在于提高我们的工作效率 今天我们大家一起共同打磨一下自己的工具 学习一种有用的管理方法 目标管理 希望能对大家有所帮助 提高自己的工作效率 学习本部分可以获得的收益 目标管理概述 目标的设定与分解 目标管理的实施 目标的考核 目标管理的程序 一 目标管理概述 一 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 马和驴子的故事 为何要学习目标管理 工作没有目标 就像航海没有司南 引导案例 为何如何不同 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 表现会相同吗 引导案例 为何如何不同 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 10公里 10公里 10公里 启示 引导案例 为何如何不同 要想带领大家共同完成某项工作 启示 让梦想变成现实的最好办法就是制定相应的目标和计划 并努力去实现它 你 有目标吗 你的生活或工作是盲目的吗 二 目标管理的定义和含义 1 定义目标管理MBO ManagementbyObjective 就是管理者通过各侧面 各层级目标的科学确立 引导执行者追求 一步步实现各层级目标以实现最终目标的管理方法 2 三层含义 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 三 目标管理的意义与特征 通过制定目标 可以让人明确方向 避免因走弯路而浪费时间 目标就像一个筛子 它可以筛选出哪些是要做的事情 过滤掉无关的事情 以提高工作效率 不断的目标实现 能给予人成就感 进而唤起员工巨大的潜能 追求更高的目标 注重系统方法 长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标 行动 结果 新的目标 剥洋葱法 实现目标的过程是由现在到将来 由小目标到大目标 一步步前进的 但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反 运用 剥洋葱法 由将来到现在 由大目标到小目标层层分解 设定目标 实现目标 剥洋葱图 案例 山田本一的智慧取胜 山田本一是日本著名的马拉松运动员 他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中 两次夺得世界冠军 记者问他凭什么取得如此惊人的成绩 山田本一总是回答 凭智慧战胜对手 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标 又参与制定目标可使主管集中于关键领域 强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标领导的这种行为可以影响到经理层和员工 案例 西游记 1952年 日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究 在研究的过程中 他们在沙土里种植了一些红薯 走的时候就把这些红薯留下了 后来 猴子发现了红薯 就开始作为食物来吃 由于是在沙土里生长的 红薯上经常粘着一些沙子 比较磕牙 后来 有一个聪明的猴子发现 把红薯放到水里洗一下 然后再吃 就不会磕牙了 于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子 这些猴子也开始用水洗红薯吃 再后来 这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子 甚至告诉了其他岛上的猴子 于是 一天 一个令人震撼的场景出现了 在皎洁的月光下 100多只猴子排着队在水里洗红薯 案例 幸岛短尾猴的故事 这个故事说明了一个道理 一个人在小范围内做正确的事情的时候 他的行为可以影响到身边的人 而这种影响可以产生一种聚合效应 在目标管理里 领导带头谈目标 定目标 回顾目标就是在做正确的事情 而领导的这种行为可以影响到经理层和员工 使大家逐渐培养一种目标管理行为 最终形成自我控制 案例 幸岛短尾猴的故事 强调结果 对管理者考核的是其结果 成果 而不是 活动 本身要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由 用户 所决定的 案例 射手眼中的目标 强调目标的激励作用 成功 就是对目标的实现 有了目标 才有成功中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合 人生目标才能得到完美实现 公司为个人的目标提供了发展平台 目标的高低表明对自己的期望对自己的期望是绩效的上限目标能帮助你走出心理上的舒适区不断扩展本人目标 自我激励 案例 三个石匠 相传山脚下准备建一个教堂 有三个石匠在干活 一天 有人走过去问他们在干什么 我在混口饭吃 我在做世界上最好的石匠活 我在建造一座大教堂 案例 三个石匠 这个故事最早出现在管理大师彼得 德鲁克于1954年出版的 管理实践 一书中 几十年来一直为管理界所津津乐道 最现代的理解 似乎与 愿景管理 联系得更紧密一些 也就是说 管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力 都必须围绕企业要实现的美好愿景 只有这样 企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系 才能利用理想的感召激发员工的工作热情 最终实现企业的奋斗目标 目标和目标管理是不同的 目标 是一种期望或设计达到的结果 是名词性的 目标管理 是通过设定不同方面和层级目标的方法 引导执行者追求 能给予执行者成就感 激发执行者潜能 快速有效实现最终目标的管理方法 是动词性的 各级目标必须以企业总目标为指向 即使基层班组也不例外 每一个目标必须以更大的目标为指向 终极目标就是企业目标 目标的层次体系 组织的宗旨和使命 战略目标 多个具体目标 分公司 部门目标 组织成员个人的目标 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 员工目标与企业战略的结合 四 目标管理的实质 目标结构体系 自我控制和管理强调以目标为中心的管理 建立目标结构体系强调以人为中心的主动式管理 强调 自我控制 自我评估 促使权力下放的参与式管理办法重视成果为主 过程的监督控制为辅 二 目标管理的程序 一 目标管理的三大阶段 目标设定阶段 目标达成过程阶段 成果评价阶段 二 目标管理的过程 三个共同 总结与评估 实现目标过程管理 上下级就实现目标所需条件和目标实现后奖惩达成协议 审议组织架构和职责分工 确定下级目标 三 目标管理程序 设定目标 四 目标管理层次体系 三 目标的设定与分解 一 目标的设定 10个步骤 第一步 建立信息网第二步 确定关键目标领域第三步 进行能力分析第四步 提出基本假设第五步 编写有效目标第六步 制订计划第七步 分配资财第八步 协调第九步 确定权限第十步 制定目标的反馈 案例 水晶教堂 1968年罗伯特 舒勒 寻找1笔700万美元的捐款寻找7笔100万美元的捐款寻找14笔50万美元的捐款寻找28笔25万美元的捐款寻找70笔10万美元的捐款寻找100笔7万美元的捐款寻找140笔5万美元的捐款寻找280笔2 5万美元的捐款寻找700笔1万美元的捐款卖掉1万扇窗户 每扇700美元 职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 目标种类的熟知 有挑战意义的目标 阶段目标 总目标 子目标 战术目标 短期目标 长期目标 战略目标 二 目标的设定 每个目标分出重要程度 目标的数量 主要目标3 5个左右 1796年的意大利战役中 拿破仑率装备极差的3万部队 同反法联军进行了14次会战 70次战斗 全部获胜 歼敌25万余人 在谈到这一系列的胜利的时候 他说 其实欧洲有很多优秀的将领 只是他们期待的太多 而我心目中只有一个 那就是 消灭敌人的兵力 S Specific 目标的 具体性 指要切中特定的工作指标 不能笼统 M Measurable 目标的 可度量性 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证绩效指标的数据信息是可获得的 A Attainable 目标的 可实现性 指绩效指标在付出努力情况下可实现 避免设立过高或过低 R Realistic 目标的 现实性 指绩效指标是实在的 可证明和观察 T Time 目标的 时限性 注重完成绩效指标的特定期限 三 设定目标的SMART原理 费罗伦丝 查德威克 1952年7月4日清晨 加利福尼亚海岸下起了浓雾 在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上 一个叫费罗伦丝 查德威克的43岁女人准备从太平洋游向加州海岸 那天早晨 雾很大 海水冻得她身体发麻 她几乎看不到护送他的船 时间一个小时一个小时的过去 千千万万人在电视上看着 有几次 鲨鱼靠近她了 被人开枪吓跑了 15小时之后 她又累 又冻得发麻 她知道自己不能再游了 就叫人拉她上船 她的母亲和教练在另一条船上 他们都告诉她海岸很近了 叫她不要放弃 但她朝加州海岸望去 除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点 离加州海岸只有半英里 后来她说 令她半途而废的不是疲劳 也不是寒冷 而是因为她在浓雾中看不到目标 浓雾 看不到 成功 目标 点评 这个故事讲的是目标要看的见 够得着 才能成为一个有效的目标 才会形成动力 帮助人们获得自己想要的结果 四 目标管理的实施 一 推行之前的工作 1 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望 2 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 3 目标管理开始时的注意事项 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案 不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好 因为太复杂的目标容易使人混淆不清 并使得衡量成果时发生困难 二 如何推行管理人员训练 工作阶段在目标的指导下工作 准备阶段目标管理系统和编写有效目标 三 如何实行有效的授权 1 授权的目的 减少上级管理人员负担 提高企业生产经营效果培训下级管理人员 不断提高他们的管理水平 有效的授权必须以明确的目标作为前提 实行授权是有利于目标管理的 2 授权的三项原则 根据目标进行授权的原则权力 责任相对应的原则责任绝对原则 不干预 1 控制原则 控制十要诀 控制必须能高瞻远瞩 并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动 四 目标推行过程的有效控管 2 管理控制过程 3 反馈控制过程 4 目标的修正 原则上尽量避免修正更改目标 除工作不能运转时方可修正 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 年度目标修正时机 半年 五 目标成果的考核 一 成果考评的原则 1 目标性原则2 客观性原则3 激励性原则4 自我考评与上级考评相结合的原则 二 成果考评的六项要素 1 考评人员2 考评时间3 考评内容4 考评方法5 考评重点6 考评目的 三 成果考评的主要内容 对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立 评价目标值 原定目标值 新增目标值 新减目标值 1 评价目标实现程度 2 评价目标进展的情况 3 目标难度的比较 4 评价实施手段的优劣 5 对工作态度的考评 如何实现自己的目标